如何安置老伙计与新兄弟民营企业的治理难题

　　2008年01月15日 浙商网
　　已经10年了。王总看着灯饰城中来来往往的人流，回忆着创业期的酸甜苦辣。
　　10年前，随着中国经济迅速发展，老百姓纷纷换新房，改善居住环境，一时间，家庭装饰市场蓬勃而起。王总看准这个契机，辞去了公家单位安稳的工作，和妻子一起下海开始了灯饰生意，从一个不到10平方米的小店面开始做起，逐步扩大。随着生意逐步扩大，王总小时候的几个铁哥们在王总的鼓动下，也纷纷离开原来的岗位加入到公司中。在大家共同的努力下，公司逐渐成形，由小小的店面零售扩大到了地区总经销和总代理。
　　企业发展壮大，每个老伙计都立下了汗马功劳，有专门负责联系商家采购的老刘，有跑销售的老秦，还有负责商场装修维修的老吴，他们放弃了安稳的生活跟着王总一直到现在。趁着企业发展势头良好，王总也实现了当初的诺言，每个老伙计都分到股权，伙计成为了企业的所有者。
　　然而，企业运营一度出现了危机。王总和这班老伙计，由于不懂管理，公司发生了几件大事，甚至有员工卷款潜逃，虽然追回来大部分钱款，但是企业内管理薄弱始终是王总的心头隐患。在公司发展到20多家门店的时候，大家经过商议，一致同意聘请专业管理人员承担公司重任，并同意其在企业扩大到一定规模后也能够得到股权作为激励。经过仔细挑选和考察，他们最后选定了曾在同行业内龙头企业中担任过副总的马总加盟公司，担任公司总经理职务，同时，答应马总从原公司带几个管理人才一起过来加入公司管理层。不仅如此，为了规范企业经营，王总和一班老伙计组成了公司董事会，并听取马总的建议，构建了一套业绩考核制度。
　　在开始的一段蜜月期里，董事会和管理层相处融合，企业得到了迅猛的发展，从20多家门店一举发展到近40家门店，年销售额达到5亿元人民币，员工数量也发展到了1000多人，一切看上去都很美好。但是近两年来，企业内部出现的不和谐音符打乱了企业发展的步伐。
　　两年前，王总的妻子推荐弟弟加盟公司，王总犹豫再三，把妻弟放到业务部门锻炼。由于妻弟缺乏经验，又自作主张，几次公司必拿的业务最后都丢失了。几次事件以后，业务部门经理向总经理反映，马总和王总也讨论过，碍于妻子的情面，王总请马总好好教导教导妻弟，希望能够做出成绩。但是事与愿违，妻弟几次都没有吸取教训，而且据业务部门负责人反映，妻弟有收取供应商回扣，帮助其开展业务的嫌疑。
　　妻弟的事件似乎打破了原有的平衡，一段时间后，公司里多出了不少新的员工，他们不是刘总的亲戚，就是秦总的朋友，这些新员工往往集中在营业部、财务部、采购部等部门。一时间，公司好像什么事情进展都不顺利，花费了巨资开业的新灯饰城陷入不断的亏损，一些供应商急着催还货款，还经常收到其他地区的消费者不断投诉的信息。
　　董事会、管理层不断地开会研究，但是气氛明显和过去不一样了。猜忌、指责充满了整间会议室，一些董事会成员认为是总经理没有谨慎地处理，事先没有提请董事会一起商量；总经理则指出太多的新员工阻碍了公司业务的正常开展。几次会议都不欢而散，大家之间的隔阂越来越深，老伙计也总是抱怨，认为他们没有得到应有的待遇。
　　半年前，王总决定，为了协调公司管理，投资的几个地区全权交给几个老伙计共同打理，希望凭借老伙计们的丰富经验，能够成为公司新的增长点。可是出乎意料，新的区域并没有成为新的增长点，相反，为了争夺客源，居然起了内讧，同门弟兄打起了价格战，火药味十足。不仅如此，财务部门反映新地区的销售款经常延迟拨入总公司账户，缺乏财务统一，使整个财务部门原先的计划改了再改。偌大的企业，内部的事情越来越多，越来越复杂，预期目标似乎越来越远，马总几次反映，一些关键部门的负责人和有经验的老员工出现离职、挖角的现象，一些老客户也随着这些老员工的离去而改换门庭。马总自己也表示了对公司是否能够达到预期目标的怀疑，没有达成目标是否就意味着原来承诺的回报变成了海市蜃楼，也失去了对管理团队激励的效果。 专·家·点·评
　　创业者和经营者之间的矛盾似乎由来已久，如何相互融合、达到共进共赢的局面已经成为困扰我国民营企业发展的命题。
　　于是，＂公司治理＂( Corporate Governance)这个外来词浮出水面。公司治理指股东、出资人、所有者对董事会、监事会、经营管理层的管理。而公司治理的重点是所有者、董事会、经营者三者之间责权利的分配和约束。一般地讲，公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。
　　目前我国大部分民营企业需要健全的是公司法人治理结构，也就是组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。
　　法人治理结构主要有三大部分：体现资本所有权的股东大会、体现公司法人财产控制权的董事会和体现经营管理权的管理层。公司的股东大会、董事会和管理层职责分明、权力清晰、各司其职，互相制衡。
　　治理机制主要包括用人机制、监督机制和激励机制。
　　·建立公开透明的公司管理制度
　　公司治理并不是为制衡而制衡，而且，制衡并不是保证各方利益最大化的最有效途径。衡量一个治理制度或治理结构的标准应该是如何使公司最有效地运行，如何保证各方面的公司参与人的利益得到维护和满足。因此，科学、透明的公司运营管理制度不仅是公司的核心同时也是公司治理的核心。因为，公司各方的利益都体现在公司实体之中，只有理顺各方面的权责关系，才能保证公司的有效运行，而公司有效运行的前提是运营管理科学化、透明化。
　　企业管理制度如何能够做到公开透明呢？董事会和管理层要明确自己的义务，尊重对方的权利，各司其职才能为公开透明的管理制度打下坚实的基础。
　　在上文的案例中，王总未经马总和相关部门负责人审核就将自己的妻弟安排进入业务部，虽然并未直接指派职务，但是已经妨碍了总经理拥有的对下属任免人事权。不仅如此，面对妻弟在工作中的糟糕表现，王总并未站在严格执行绩效考核制度的角度尊重业务部负责人和总经理的意见，而且间接干涉了总经理对下属各项工作的考核权。正是王总的干涉行为，打破了企业所有者中原有的平衡，导致了所有者纷纷指派亲戚或者朋友进入公司各关键岗位，打乱了公司的既定方针和计划，造成公司人员间争权夺利的局面。
　　·设立有效的考核制度和沟通制度
　　在实行董事会领导下的总经理负责制，除了明确董事会和管理层的职责、权限之外，还要建立具有激励性的绩效考核制度和董事会、管理层之间的信息沟通制度。
　　为有效激励和约束管理层，应在绩效考核基础上建立对管理层的奖惩制度。在奖惩制度中，目前比较多的做法是采取年薪制，将年薪和考核目标相结合，做到既有奖励，又有惩罚。管理层的考核目标主要包括收入目标、成本目标、内部管理目标、内部满意度目标、管理创新目标。
　　沟通制度是为了确保董事、股东的知情权和监督权，通过一系列规定来保证董事会同管理层之间信息沟通渠道通畅、有效。
　　董事会和管理层之间建立起沟通制度，包括月度工作报告：配合每月召开的董事会，总裁应提交书面的工作报告，汇报本月工作进展情况、预算执行情况、经营中存在的主要问题和解决方法以及下一阶段的工作计划；日常工作报告：在董事会闭会期间，总裁应经常就集团生产经营和资产运作日常工作向董事长、副董事长进行非正式报告；财务报告规定：每月定期向董事报送资产负债表、收入支出表、现金流量表等财务报表，接受董事会的监督。
　　上述案例中，由于缺乏了基本的信任，董事会层与管理层之间出现了隔阂，老员工与新伙计之间有差别，但是仍要用统一的标准来衡量。绩效考核是很好的约束、衡量和激励机制。由于很多老臣子有股权，因此遵循对于这样的机制，明确企业发展的目标，对于他们也是有百利而无一害。
　　除此之外，在该企业中，应建立突发事件报告和质询规定。总裁应在事件发生后的几个工作日内向董事会提交书面报告，通报情况。并在事件处理后几个工作日内向董事会提交书面报告，通报处理情况。
　　在咨询实践中，我们发现一部分企业的老总对公司治理建设存在一个误区，认为提高公司治理水平就是提高企业管理成本，侵蚀企业利润。
　　而根据权威机构调查，在英国，投资者愿意以高出18%的溢价购买公司治理良好的企业股票；在意大利，溢价比例是22%；而在亚洲地区，溢价比例是20%左右。拥有良好的公司治理结构和效率的公司，更能获得投资人和债权人的青睐。