面临困境与解决之道

　　HR，想说爱你不容易
　　日常工作中，人们越来越发现，HR正在变成一个非常有争议的职业。HR身处企业与员工之间，处境十分尴尬，就像俗话说的＂两头受气＂。一方面，企业雇佣了你，在处理员工矛盾时，首先要站在企业立场思考问题；另一方面，作为普通员工，又要在一定程度上代表员工的利益。这就使得HR在很多时候便成了＂好人＂与＂坏人＂的矛盾体，而HR正好是中文＂好人＂与＂坏人＂拼音的首写字母，这似乎成了HR的宿命。而人力资源部门在企业中的地位，也同样充满矛盾。
　　一方面，企业家们都非常重视人力资源和人力资源管理，如柳传志就直截了当地说：＂办公司就是办人！＂GE的前总裁杰克·韦尔奇也说：＂不要光顾着谈论新技术、新业务；忽略了人，什么技术、业务都不会成功。＂现代管理学之父彼得·德鲁克先生则更加明确地指出：＂所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。＂
　　但另一方面，很多专家、学者对人力资源部门和从业者的态度却不尽人意，比如：1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上就呼吁＂炸掉你的人力资源部＂；2005年，《快速公司》杂志副主编基思·哈蒙兹痛陈＂我们为什么憎恨HR＂；2014年，美国管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表文章提出要＂分拆人力资源部＂……这些言论虽然不免偏激，但也反映出这些人对人力资源部门和人力资源工作者的表现并不满意。 HR困境的成因
　　究竟是什么原因导致HR职业变得如此纠结呢？
　　这固然与HR整体能力不高，不能满足现代企业较高的管理需求有关，但更重要的原因还在于传统人力资源管理体系限制了HR能力和作用的发挥。因为多数HR都相当努力和用功，经常加班加点，也非常热爱学习，但仍然得不到企业应有的重视和认可。这说明，问题的根源很可能并不完全出在HR身上，而是客观层面出了问题。也就是说，很可能是外界的某些客观因素，限制和束缚了HR作用和价值的发挥。
　　早在1997年，美国密歇根州立大学商学院教授、全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇先生在他的《人力资源冠军》一书中，就曾对此进行了研究。他认为，现在的人力资源部门虽然做了很多事，但多数都不是企业迫切需要的。企业希望人力资源部门成为企业的＂战略伙伴＂和＂变革先锋＂，而人力资源部门却把更多的精力放在做＂专业的日常管理＂和充当＂员工的主心骨＂上。结果就是，你干得越多，离企业的要求就越远。
　　由此可见，要想改善和提升人力资源部门在企业中的地位和价值，必须从改变其工作内容着手。＂三支柱理论＂对解决HR困境的探索
　　为了改变HR面临的困境，很多学者和企业家们都进行了多方面的探索，但总体上并没有取得明显的突破。
　　以当前较为流行的＂三支柱理论＂为例，提出者戴维·尤里奇先生只是将人力资源部门拆分成了＂人力资源专家中心（COE）＂＂人力资源业务伙伴（HRBP）＂和＂人力资源平台（SSC）＂三个部分，在本质内容上并没有太大变化。
　　令人遗憾的是，虽然尤里奇对人力资源部门＂现有职能＂和＂理想职能＂之间差异的分析非常到位，但当他在提出人力资源管理变革时，却并没有延续这一思路，从＂变革先锋＂和＂战略伙伴＂两个维度对人力资源管理在工作内容上予以加强，反而迎合了＂拆分人力资源部＂的主张，硬生生地把人力资源部一分为三。
　　从常识看，一个人如果身体虚弱，通常的做法是给他补充营养；但＂三支柱理论＂却恰恰相反，虽然尤里奇先生看到了人力资源管理在＂变革先锋＂和＂战略伙伴＂上的弱势，但不仅没有给它补充营养，反而对其进行拆分，不啻为对它的进一步打击，是非常有悖常理的。
　　由此可见，＂三支柱理论＂对人力资源管理变革的探索并不太成功。 HR困境的正确解决之道
　　从前面的分析可知，传统人力资源管理体系的束缚是产生HR困境的根源所在。因此，要想找到解决HR困境的正确道路，首先要弄清传统人力资源管理体系存在的主要弊端，然后再有针对性地加以改进和变革。
　　通过分析，我们发现，传统人力资源管理体系主要存在以下一些弊端：
　　1.过多关注事务性工作。微观有余，宏观不足；
　　2.以物为本。人力资源围着＂物＂的生产转，＂人＂成为物的奴隶；
　　3.被动服务。人力资源管理被动地为业务发展服务，缺乏主动引领和推动；
　　4.模块孤立。各模块间缺乏有机联动，难于发挥整体效应。
　　针对传统人力资源管理体系的这些弊端，笔者认为，人力资源管理体系变革应遵循以下原则：
　　1.在变革思路上，对人力资源管理工作不应是削弱和拆分，而应是补充和加强；
　　2.在形式上，要改变以＂物＂为核心的管理模式，逐步建立以＂人＂为核心的管理体系；
　　3.在内容上，增加与＂战略伙伴＂和＂变革先锋＂相关的宏观管理工作。
　　具体做法是：
　　1.关注宏观。致力于为企业构建良性运转的管理机制，而不仅是完成一些具体的事务性工作；
　　2.以人为本。建立以人为核心的企业运营和管理体系，重在调动人的积极性和创造性；
　　3.主动引领。把工作重心由被动服务转向为企业建立良性激励机制，对员工提供主动引领和激励，为业务部门提供先进的管理工具和方法，切实解决业务部门的核心难题；
　　4.突出系统性。增强各模块间的有机联系和有效衔接，凸显人力资源管理的整体合力。人力资源管理变革的大胆尝试
　　基于以上分析，可以对变革后的新型人力资源管理体系做如下描述：
　　新型人力资源管理体系是一个以人为核心、更加关注宏观、以员工激励为主导、注重良性运转机制建设的人本管理体系。
　　在这一思想指导下，本人对新型人力资源体系变革进行了大胆尝试和初步设计。这一体系基于仿生学原理，以人体模型为参照进行建构，整个体系共分六大系统，分别是：
　　思想系统——相当于人体的大脑，主要内容是企业文化和战略；
　　组织系统——相当于人体的骨架，主要内容是企业组织和职位；
　　职位系统——相当于人体的肉体，主要内容是工作分析和晋升通道；
　　员工系统——相当于人体的双手，分别是员工招聘和培训；
　　流程系统——相当于人体的血脉，主要内容是企业流程和制度；
　　激励系统——相当于人体的双腿，分别是企业薪酬和绩效管理。
　　我们知道，一个健康人可以实现自我管理，而一个以人体模型为参照建构起来的人力资源管理体系，也必然能夠实现企业的自主运行和管理，从而使企业成为一个员工自觉、自动、自发、自我管理的企业＂自组织系统＂，进而实现企业的无为而治。这一新型人力资源管理体系，不仅增加了与人力资源管理息息相关的企业文化、战略管理、流程管理、制度管理等宏观内容，还加强了不同系统间的有机联系，有利于形成人力资源管理的整体合力，为企业发展提供强大支撑。这一大胆尝试，应该是一次非常有益的探索。
　　作者单位 百色学院