浅谈企业文化管理模式提升企业文化误区

　　有朋友问我，说你不是做营销的吗，为什么你倡导人文营销，还讲人文管理，又跟＂总裁网＂等渠道合作制做了＂高层理念管理与建设＂＂企业软性管理与文化建设＂等课程，讲文化，讲价值观什么的，一讲就是十多小时，你到底是做什么的，我竟一时语塞，因为，如果不得企业顾问、咨询其精髓者，方可有此一问，这也直接表述了咨询行业正在洗牌的现状了。在咨询行业发展今天，很多同仁都建立了属于自己的工具，无论是综合管理咨询还是细分以后所谓的专业咨询，如，人力资源，文化，绩效等，我们发现一个现实是，有思想倡导和能落地者，咨询绩效卓越，未有咨询思想，或不能形成以主营思想条件下，没有更丰富的咨询落地辅导思想，其咨询效果即使十分努力，结果也枉然。这几年为企业做顾问，深有体会，企业引进咨询前，它本身已经形成了自己的惯性思维，通过诊断，我们发现大多数是不合时宜，与发展背道而驰的，也阻碍了企业的快速发展，这对于顾问来说，怎么解决，如何解决的问题，或者说能不能解决的问题;虽说，关于此直接得到本企业老总绝对支持，这是继续的先决条件;其次还需要顾问们如何让大家接受，一定程度上，起码觉得你能给他带来好处，带来希望和发展平台，是绝大多数，尤其是中小企业，只要有效激活大家的热情，前期的效果就出来了，这对于咨询顾问公司来讲，也是考验顾问能不能去主导和落地的一个非常重要的环节。对我们自己操作思想总结，发现，首先我们需要让大家重新认识企业发展规划，让大家知道公司之所以有此举措，是因为公司有了新的发展思路，在原基础上，很多方面决心改善，而我们就是来做这些平衡工作的，再通过有针对性的企业愿景和个人人生发展这样的一些培训和激励，激活组织，在原基础上完善制度，逐渐从＂形象、行为、思想＂几个角度改善企业的现状，再通过＂物质、精神和环境平衡＂让企业发展产出平衡。
　　当然，文化管理并不是如此简单，很多起促进作用文化元素其作用并不是那么明显，要想让它充分发挥作用就需要对其进行强化；而对于无法规避的起阻碍作用的文化元素，我们要做的就是认识它、改变它。不过，无论是要强化或是改变文化中的某些元素，我们要做好思想准备，因为它将是漫长而艰苦的过程。这也就是我们常说的文化建设。文化理论的诞生给我们增加了一个观察企业生活的视角，通过这个视角我们可以看得更深刻，我们会弄明白今天的生活何以会如此，也能做出对明天的预知，当然我们更想做得的是根据这种预知作出改变。当我们意识到可以从＂文化＂这个视角观察企业的时候，不能因为以前意识上的空外而把企业现有的文化视为空白，我们还需要弄清楚我们文化中那些影响我们学习的不利元素并加以克服，而这本身就是一个文化管理的一个重要课题。
　　世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史。大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹，但成份已经大大不同于传统的家族企业。现代大家族企业不同于传统的家族企业，因而其企业文化的特征也有很大的不同。现代大家族企业迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。因而，其企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情，但却与现代企业管理并行而高效。家族企业发展概况据统计，世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37％由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。亚洲现代家族企业的崛起，始于第二次世界大战后。按30年为一代的话，已整整经历了两代；若算跨代的话，可能已经三代了。所以接班人及如何有效经营的问题，越来越受到关注。在这57年间，亚洲的企业兴衰更替不断。第一代创业而守不住的，最典型的是韩国的大宇集团。当然守得住及继续发展的仍然很多，并由第二代接棒，或开始由第三代接棒。以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。至于延至第三代而不倒的，在香港则有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族。
　　然而，在现代公司中还没有实现真正的分权与民主模式。只有在后现代公司中，当实施了MBO等计划，使经营者成为所有者的情况下，一种多元文化主导的公司治理结构才会成为现实。如果说古典企业采取的是经营权与所有权一元化集中的治理模式，现代企业采取的经营权与所有权分离的治理模式，那么，后现代企业采取的就是经营权与所有权多元化合一的治理模式。由于现代企业的股东高度分散化，无法对CEO形成有效的制衡，致使CEO权力高度膨胀，从而出现了所谓的＂内部人控制＂现象。这一权力现象出现的根本原因是，在现代社会中，古典理性主义尚未完全失去其文化渗透力，真正的多元文化尚未成为社会的主导力量。象＂安然＂、＂世通＂等现象所反映的实际上就是资本主义现代文化或现代公司治理结构本身所存在的痼疾。反个人主义文化与团队精神现代文化使个人主义发挥到了极致，这是现代企业团队建设的最大障碍。后现代文化是一种反个人主义的文化，它强调个人与他者的内在关系。后现代文化的反个人主义特征，正好符合后现代企业重视团队精神的需求。在团队精神建设的过程中，我们需要对个人主义进行彻底的解构，以理想主义的热情，建立一种至纯的公司文化。在后现代，理想主义将再度成为有力的工具，成为我们的本质生存状态，而不是一种苍白矫情的幼稚病。后现代企业是有机主义的生命企业。在反个人主义文化的主导下，整个企业成为一个生命体，构成这一生命体的是若干灵捷的团队。后现代企业重视分工，但屏弃现代企业的机械分工和流水线作业。在后现代知识型企业中，没有任何流水线，成员之间的沟通与协作是多向和无界限的。这种特征决定了后现代企业必须由若干灵捷的小团队组成。其中每一个团队都是一个生命体，而若干小生命体构成整个企业这一大生命体。
　　关键词:浅谈企业文化管理模式,提升企业文化误区