让高管们更具战略高度的三个技巧
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你不需要一个正式的战略角色来帮助塑造你组织的战略方向。从超越框架和以更引人入胜的方式交流开始。
我们进入了战略家时代。如同我们的同事克里斯·布兰得利（Chris Bradley）,洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）和斯文·斯密特（Sven Smit）在《管理策略的旅程》一书中解释的一样，＂处理当今动荡环境的有力措施就是增加公司高层的花在战略上的时间。让更多的高层领导处于战略对话，可以使公司更容易抓住新兴机遇，快速应对意想不到的威胁，并且及时有效做出决策。
这是个重大变化。在很多公司里，合作战略表现为许多个体企业负责人提出的平淡无奇的聚合策略。而其他公司里，表现为一个小团体领域，也许是由一个保护他或她的领域的军师领导——抑或首席执行官的专属领地。
所有高层人员都拥有很好的战略思想的公司，很稀有。有些高管因为功能性专业知识进入管理层，然而，包括业务单位负责人，甚至某些首席执行官在内的其他人都有很强大的执行力，但是缺乏战略思想。在有些公司里，这一问题催生了首席战略官的职位——然而，在去年我们做的一系列采访中，甚至扮演这一角色的许多执行官向我们透露，他们都没有完全为这一角色准备好。
本文基于这些采访,以及我们自己和我们的同事与众多高管发展战略策略、适应规划方法以及实施战略能力建设项目的工作经验。 我们提供了三个能使所有经理人变得更具战略性的技巧。它们可能听起来看似很简单，但是我们的采访和经验表明它们代表着对于任一战略家的基本技巧，而且付诸实践还需要实际工作。
通过实例，我们也尝试对每一个提出切实可行的方法，用以说明这样做往往意味着以新鲜的视角来提高基于经验的本能。
1.了解你所处行业的真正战略是什么
当经理人到达公司的上层时，不论是在工商管理学硕士（MBA）课上、高层司理培养训练课程项目，还是企业培训或工作过程中，他们中几乎所有人都会面对一组核心战略框架。这些框架的部分力量在于能够应用到任何行业当中。
然而，那也部分问题所在之处。一般想法可能会被误导，而且当战略变成更多经理人的定义域时，就更需要在他们特定的行业情境下去战略性地思考。在重要战略审核时这样做是不够的。因为战略是个旅程，经理人需要去学习和理解，并且内化经济学、心理学和行业法律法规，因此，行业情境可以不断引领他们。
例如，高科技行业的战略性思考包括对如网络效应、平台和标准等战略主题的微观理解。在公用事业部门，它包括掌握监管制度对经济的影响(以及所提供的战略实施空间)。在采矿业，领导们必须了解成本曲线、博弈理论和真实期权估值的战略意义;更进一步说，他们必须对在他们的监管和社会环境里的利益相关人员了解和敏感，这些人可能有会直接影响创造价值的机遇。
有丰富和专业的关于特定行业战略的文献资料，对此，许多经理人会觉得很有用。特制的高管教育课程也是有益的。我们知道机构使管理团队注重深化理解如何成为本行业的策略师，而不是注重如何制定策略。
举个例子，总部在欧洲的一家原材料公司将其所有领导团队带到亚洲一星期，为了形成他们团队思想。高管们深度探讨今后十年将决定本行业的20种趋势，讨论这些趋势本身及它们对该组织产品的供求的影响。他们也审视行业内整个价值链，去了解谁赚钱了和为什么赚钱——以及这些趋势将如何去改变这些。
讨论中的许多高管对某些专业中介机构所获得的收益感到震惊，而其他一些则对输给了那些拥有他们库存的融资零售商的竞争对手感到震惊。该高管团队清晰地了解了本行业内的机遇，并有了如何抓住机遇的想法。
建设此种对行业的理解需要一个持续的过程，不仅因为我们生活在动态管理时代，也因为个人的心理状态。关于＂开展工作的方法＂的经验式直觉严重影响我们所有人，如果没有系统的努力，就很难去利用新兴的战略见解或借鉴行业历史里的真正教训。战争游戏或其他经验练习是高管们能够帮助他们从新的有利位置来观看行业前景。
2. 成为辨别潜在威胁的专家
扩大参与战略对话的高管群体需要提高辨别那些刚浮出水面的公司或行业扰乱性变化因子的机率；这些变化能够创造公司也能摧毁公司。
但是这些见解不会神奇地出现。例如，考虑技术破坏。对于很多高管来说，随着职位的升迁，需要更深地了解特定行业技术——比如，那些附加在公司产品或制造工艺中的技术——但是，很少掌握跨领域技术趋势知识，如传感器的影响和蓬勃发展的＂物联网＂。此外，许多高级主管很高兴代表他们公司的首席信息师和首席技术官去思考这些技术问题。然而，就是这些跨领域趋势将很可能颠覆价值链，改造行业，大幅度转变利润空间和竞争优势。
因此，应该做些什么？有些高管选择花一到两个星期参观科技中心，比如硅谷，去拜访企业、投资商和学者。其他人咨询团队中爱好技术更甚者来了解这些问题，并定期向他们简要介绍。我们知道许多同集中于科技和创新的年轻人或更年轻同事（甚至他们的小孩）已经形成＂反向教导＂关系的高管们。
当然，没有什么能用来替代了解你的顾客如何看待技术：在走访几个商店期间，婴儿护理零售商里的一名高管看到母亲们在手机上比对商店里商品的价格，并且离开看是否能在其他地方买到更实惠的商品。商店之行让他明白了现代母亲是如何做出购买决策的，移动技术与店内观看之间的交互，以及发布跟价方案使科技通顾客在店内购买的重要性。
新兴的竞争对手是另一个容易忽略的威胁。高级战略思想家，当然，清楚地意识到需要留意竞争,而且很多公司拥有关注竞争对手信息情报的角色或团队。然而，根据我们的经验，通常太多的来源——包括心理能量——用来跟踪长期竞争对手的活动，而不是那些可能制造同等（或更大）战略威胁的不那么传统的竞争对手。
例如，假设你是一家位于英国大陆架上拥有资产的石油公司的高管。你经常在区域产业协会＂英国油气＂董事会议上遇见的竞争对手，自然而然，成为你关注的重点，而非那些刚刚在这地区取得第一位置的亚洲竞争对手。那也就是为什么当韩国国家石油公司（KNOC）在2010年底敲定一项对达纳石油的敌意收购，这在几年内成为英国最大的油气交易，让许多龙头行业领袖感到震惊。
此交易是非传统竞争者们在北海油气产业未来投资的预兆。同样的情形也在矿业内盛行：发达世界的巨头（如英美资源集团，必和必拓集团，力拓矿业集团）曾经彼此间在全球内竞争，现在也不得不考虑来自巴西、中国、印度和其他国家地区的竞争对手。
往往由于实践不慎，而挑选到疲弱信号：将竞争见解的系统性更新作为现存战略流程的进行性部分。拥有多种多样背景知识的高管们能够通过贡献——和坚持——基于问题的竞争分析来提高战略对话的质量。
谁具备了在新兴产业领域闯荡的能力？如果涉及新的科技，它们是什么，谁又可能掌握它们？谁似乎没有准备充分，那对行业内竞争平衡或收购机会又意味着什么？
将竞争性分析的焦点转向这些经常产生具有重大价值见解的人的问题，而不那些可能只会通过使用定期检查竞争对手财务和营业业绩的常见做法的人的问题。这也有助于资深团队避开线性的、确定性思考，而是面向更好地适合当今快速发展的战略环境的更具偶发性、基于场景的思维形式。
3. 发展可能带来突破的交流
一个更为合适的战略发展流程重视所有参与的高管的有效交流。例如，由我们同事描述的这个战略旅程模型包括每1到2周开会2到4个小时，讨论战略主题，要求每个高管提出问题，并针对问题进行讨论。
在这样的环境下，寻找更佳更创新的方法交流战略所花费的时间很少被浪费，因为战略洞察省略掉了每个高管日常的信息泥潭。这需要约束，因为它经常诱惑更进一步分析，因此，高管们可以更深层次把握问题，而不是交流设计确保每个人都能很好掌握它们。也需要掌握新技巧：的确，阐明能打破混乱的信息是现代战略家必备技能。
经验实践是提高高级团队间战略交流有效性的方法之一。我们知道在制鞋业的策略家希望阐述他公司的许多产品既不具吸引力又很昂贵的问题。他从一个两两矩阵开始。到目前为此，是可以预测的了。
但是，他的矩阵是用封口胶纸建在行政套房的地面上。鞋子是来自自己公司和竞争对手的真正的鞋子。他的同事们需要将那里鞋子分类——他也阐述了自己的问题了。
同样地，我们知道另一个策略师，花了一个下午的时间把拳击运动员短裤样本上标签切下来。她希望董事们将它们以价格高低的顺序排列，这样他们就可以明白他们对质量的认知是如何受到品牌的驱使，而非制造标准。
我们可能会补充说，既然策略变得更像一个实时旅程，那么找出易操作能支持讨论的数据就很重要。高管们需要尽可能地获取数据以及其＂即时＂含义，而非提出问题，然后等一队分析师两星期后得出答案。事实上，理想意义上的，房间里任何人通过手指在平板电脑上操作都能得出深思过的可视化数据。触摸移动设备和使电子表格更加可视化和交互的新软件工具的产生有助于更具动态性和数据驱动性的战略对话。
希望更具战略性的高管们应当寻找创新他们的数据交流的机会，同时，刺激他们的组织制度化这些能力。突破比比皆是——看下美国《纽约时报》或者是英国《卫报》的交互式可视化; 2006TED.com上的视频《汉斯·罗斯林（Hans Rosling）展示了你从未见过的统计》;Generation Grownup名为＂航行者（Voyager）＂的交互工具，用来查看婴儿姓名的受欢迎度（查看babynamewizard.com/voyager);或者是Kiva.org的对贷款资金和偿还流可视化的洲际弹道小额信贷软件（Intercontinental Ballistic Microfinance）。但是很少的公司能继续朝前进。
增加高管制定战略的数量和多样性是不够的。那结领导中很多人也必须增强自身的战略能力。我们希望这三点建议能够助他们行动起来。
关于作者
迈克尔·比尔山（Michael Birshan）是麦肯锡的伦敦办事处的一名委托人，而迦炎蒂·卡尔（Jayati Kar）是那里的一名顾问。
译者hhxytangw
原文地址：https://www.mckinseyquarterly.com/