组织企业文化培训实现企业文化落地

　　国际企业文化管理咨询公司在现今国际化，合并，收购的和合资的商业环境中能够给出有意义的，可接受的反馈是必要的。从国际企业文化管理咨询公司的经验来说，这篇文章将突出介绍文化的问题。尤其是关于提供跨越文化的反馈的棘手课题。五项环境动态因素使反馈技巧有了实质上的管理效力：1.国际化的整合带来了大量增加的合并和收购，这意味着管理人员们和他们非常不一样的人一起工作。为了适应，他们需要了解他们自己的行为。这也许通过使用管理反馈工具来达到，例如象360度反馈手段。2.复杂的远端团队和点阵式组织需要很多的管理人员，特别是需要比较年轻的，去学会从别人的经验中学习。这意味着更多富有经验的管理人员们必须有能力去传递知识和应当为能力的发展提供反馈。3.良好的表现和成本的减少带来了日益增加的压力，这意味着现在许多公司监控着管理行为是否与表现的一样好，以避免在人员增充和晋升时侯的发生错误。许多公司也正在转变为更加专业性的运作方法，包括评估中心来帮助他们确定一个重要职位的最佳人选。监控管理行为和使用评估中心则需要有反馈技巧。4.日益紧缩的人才市场正在推动公司们去投入更多的时间和精力去发展，训练和激发他们所拥有的最好人员。这需要那些管理人员们能够提供反馈。5.日益增加的工作压力正在迫使管理人员们去学会从直升机的角度去观察他们如何支配他们的时间和分配优先次序。为达到这个目标，反馈是一种关键性的工具。其中的一些反馈将是＂正面的＂或是＂补充性的＂反馈。而更多是＂负面的＂或是我们更愿意称作为＂有效转变的反馈＂。
　　所以我很赞赏能为企业文化进行大投入的企业管理者，欣赏他们的远见！企业有什么样的文化，就会有什么样的效益，没有文化的企业是没有希望的企业，特别在市场经济激烈竞争的时代。面临新世纪，我们是否已经在新经济生存环境面前，以＂文化立企＂的姿态和现实对策，来迎接来自各方面的挑战呢！
　　正如《基业长青》中所说的＂利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。＂企业哲学的第二层是＂企业的发展目标＂，就是＂成为什么，what＂，愿景的问题。一个公司的愿景是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有＂气吞河山＂的功效。如：·在时成为拥有1250亿美元的公司·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象·成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构企业哲学的第三层是＂企业如何生存＂，即＂怎样，how＂,即经营理念的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。三．创建与战略变革相适应的组织文化1．构筑共同愿景战略变革能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。公司愿景是告诉组织成员，＂我们将成为什么＂的前景，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得可笑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是＂成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象＂。
　　出身联想的管理专家陈惠湘曾经在一篇文章中指出，＂小老板做事，大老板做人；小老板务实，大老板务虚。＂这句话道出了联想集团文化管理的精髓，即：联想是＂做人＂和＂务虚＂的。在文化经济时代，这其实是企业管理的至高境界。所谓＂做人＂就是以人为本，而所谓＂务虚＂则是以不属于物质范畴的文化为本。文化管理乃是与文化经济相匹配的管理模式。世界优秀公司正在分别实践着各自的文化管理模式，这使他们得以在文化经济时代立于不败之地。在拙作《后现代企业与管理革命》一书中，我认为所谓文化经济乃是后现代经济的具体表现。文化经济的含义是，经济本身就是一种文化，而不是与文化对立的事物。知识经济时代、特别是体验经济时代的到来，使经济与文化之间的藩篱被彻底颠覆。在中国企业中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用企业文化激活＂休克鱼＂的做法，树立了中国企业文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其它企业的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的企业起死回生。海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家企业已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为赢。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家企业的部门不是财务部，而是企业文化中心。通过企业文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，企业就活起来了。海尔兼并企业的一惯做法都是先派去企业文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要企业注入了海尔文化，一条条＂休克鱼＂立刻就活蹦乱跳起来。海尔的做法与国际企业的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到本原，正如汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所推崇的管理模式一样。
　　关键词:组织企业文化培训,实现企业文化落地