纸包装企业的采购物流和供应链管理解决方案如何优化
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一般来讲，纸箱厂都会面临客户的应收款帐期远远长于供应商提供的应付款帐期的问题。如何从纸箱厂的进货渠道中＂挤奶＂，充分利用行业供应商提供的行规服务来合理开发余热呢?下面是小编为大家带来的纸箱企业采购、物流与供应链管理解决方案，欢迎阅读。
(一)采购成本控制
成本下降10%=收入增加100%
由于材料成本占纸箱生产成本的比例往往达到70%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是纸箱包装企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
通过加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，能够使总体采购成本下降7%以上。
1、建立完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
2、建立严格的采购制度 (询价、比价、议价 )
3、建立供应商档案和准入制度 (对原纸供应商的选择，要考察生产能力、设备能力以及财务状况 )
4、建立材料的标准采购价格 (财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格)
5、确实做好采购计划 (根据合理库存量以及合理预测来编制采购计划，既要做到保证生产所需，又能够合理控制采购资金。此时详细的耗材、备件使用统计表就是非常重要的工具了。根据每个月或近期的 使用情况进行合理确定。特别是对于原纸的采购提前根据自己企业的生产预测，作出采购计划。不仅能够保证原纸的及时供应，而且在价格谈判上能够取得先机 )
(二)降低采购成本
1、通过付款条款的选择降低采购成本以现金交易降底原料售价，但现金需求量大，以目前资金回笼要3个月来计算，营业额的3倍资金压力相当大。如果企业资金充裕，或者银行利 率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2、以购买量来降底原料售价，一样的资金需求量高，库存压力大，万一原料价格在波动时， 输赢比卖纸板纸箱还厉害，有点像买货一样，＂压宝＂的风险很高。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购 (向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾)
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同 (与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠 )
6、估算供应商的产品或服务成本 (与供应商一起寻求降低原材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本 )
7、参加专业的展览会：现代的采购方法需要更多的信息，而且能够直接见到产品、对产品 质量、价格能够有可对比性，并且能够接触到更多的供应商、了解供应商以及供应商的产品使用情况，到更多的信息。
(三)原纸需求规划
1、掌握原纸信息流
1)对于纸箱企业，同一纸种可能有多家供应商。如果对每种不同的纸都一一区分开来，没有一个统一的规划、不进行分等定别，管理起来非常繁琐，工作的时候很容易出错。为了方便工厂内部信息的`传递，使仓储和生产流程易于管理，我们可以根据各纸种的物理指标和化学指标进行工厂内部统一标识，创造自己的代号。
2)对于纸箱主要原材料原纸来说，需要依据各个纸种的质量和等级、收货时间，制定本工厂各个原纸自己的流水编号—-这是进行量化管理的基础，可以规范生产的流程，使企业出产的纸箱具有可追溯性。
2、合理规划原纸纸种
1)目前原纸市场上提供的不同质量面纸和芯纸有好几百种，而且每种纸又有不同克重之分。 业务做大了，常常要备上很多种材质纸种，以应付多规格纸箱的需求。
2)如果只根据需要不停的买纸而没有一个原纸纸种的规划和政策，往往导致仓库安全库存节节上升、呆滞品越来越多越来越难处理，原纸仓库很快就会饱和;不仅给管理增加不少难度，而且还会占用企业大量的资金，不利于企业资金的周转。
3)所以要尽量减少原纸纸种，负责原纸进货的采购部和安排生产的制造部要与最了解客户需求的销售部通力合作，对企业的市场方向和客户类别作出必要的规划，制定出本企业合理的原纸规格标准，并严格执行。
3、需求预测
要了解不同客户群体之间细微的差别，而且要衡量不同纸箱产品需求的收益率。
(四)原纸管理
1、安全库存
和客户进行及时的沟通，加强对客户的了解和分析，按照客户需求的变化以及订货至交货时间的变化，定期评估安全库存量，最大限度地加大库存周转、削减无用的库存，竭力消除
2、供应商管理
1)及时掌握各大造纸厂的生产排期，规划好仓库库位和到货安排，并及时跟催
2)衡量供应商业绩的有效方法，应该是与客户服务相联系，建立一套完整有效的方法体系，包括规范合同、QCD(质量、价格、交期)评分、实地考察等，尽量和供应商制定统一的业绩评判标准，以确保大家都在朝同一个目标努力，保证供货的及时准确，以确保库存随时都能满足不时之需
3)在与供应商建立更为密切的关系的同时，我们也要精减供应商，加快供货谈判的进程，废除多余的采购环节，提高补货效率
3、流程化组织结构
公司各部门都在努力完成自己的目标——仓储部门要保证库存保持最理想的状态，制造部门要确保工厂最高效率的运转，采购部门则要想方设法地与供应商谈判而压缩成本。各部门运转牵扯到一系列复杂的工作流程，要想保证供应链的畅通，公司内部必须有统一的尺度衡量工作业绩，并保证各部门间的有效沟通。即便公司上下的尺度一致，各部门也有可能缺乏有效的沟通，或是不能及时交换重要的信息，所以工作当中要逐渐形成一套流程化组织结构和订单式业务流程。
(五)原纸物流资金流
一般来讲，纸箱厂都会面临客户的应收款帐期远远长于供应商提供的应付款帐期的问题。如何从纸箱厂的进货渠道中＂挤奶＂，充分利用行业供应商提供的行规服务来合理开发余热呢?
1、当月进货当月消耗
1)要充分利用本行业的优势。相对很多原料品种来讲，原纸还是可以按月结赊帐的。可以采用月末发出下月采购计划，次月第一周大量到货，而在该月二十日后严格控制批量进货的方法来控制当月月末库存。
2)从理论上讲，尽可能做到＂当月进货当月消耗＂。原因是月末的库存意味着该库存没有享受到＂月结＂这个免费午餐，更可怕的是你付清了货款，而该批原料还躺在你的仓库内睡觉。
2、严格制作下月的原料采购计划
上月实际消耗量-安全库存量-上月库存=本月采购总计划x70%=第一周到货订单，余下的30%(通常也是列入总采购计划一并发出订单)一般在月中旬根据半个月来的库存变化结合已知的本月订单再通知供应商配货。
3、方案优点
大大提高了供应商对你厂的重视程度，把每月无规律的采购变成有计划和相对数量集中的订单，可能因此而作为同供应商谈价格的砝码;每月上旬充盈的仓库令你整个上半月不慌不忙，游刃有余地面对各种非计划内的订单。相对＂盲目＂的70%不会给你月末余量带来很大的滞留。也同样不会影响你的资金周转期。30%的微调使你在已知纸箱订单的情况下控制更为精确，月末结余越趋合理。
如何做好采购管理优化企业供应链
供应链由原材料供应商、生产商、分销商、客户几种角色构成，每一角色都是一个独立的供应链子系统，承担了一定的功能，共同为实现供应链价值最大化这(续致信网上一页内容)一目标努力。而采购活动，在这种多环节协作过程中承上启下，其作用不容忽视。下面是小编为大家带来的关于如何做好采购管理优化企业供应链的知识，欢迎阅读。
一、供应链管理的重要性
供应链管理作为一种在20世纪80年代兴起的管理理念，正被越来越多的企业所认可。于是，企业间的竞争不再局限于同行业之间的竞争，而是扩展成为整个产品链条上各个环节的竞争及与其他产品链条之间的竞争。传统的纵向一体化的竞争模式已经不再适应快速变化的环境的要求，横向一体化竞争模式正逐步取代传统模式。在一条供应链上，围绕一个核心企业，企业之间的合作带来了更低的成本、更快的客户响应、更高的产品质量。通过有效的协同机制，不同的企业在合作中竞争，又在竞争中合作，越来越多的企业在通过合作实现共赢。
二、采购在供应链中的作用
从全球市场由卖方转入买方的趋势来看，企业采购的重要性在整个生产过程中日益突出。良好的采购不仅可以帮助企业降低成本、提高质量、构建良好的合作关系，而且还可以帮助企业及合作伙伴创造竞争优势。
从对企业的利润创造角度来看，随着市场竞争的加剧，产品的利润率在不断的下降，产品的同质化竞争导致了市场份额被多个企业所瓜分。种种迹象表明，现在的企业仅仅依靠扩大市场占有率是不够的，更应该重视如何节约企业成本。对于生产制造型企业而言，成本的`构成往往由采购成本、运营成本、员工工资、管理费用等组成，其中采购成本的支出往往占企业成本支出的60%以上，采购成本的节约等于创造了企业利润。
从提升企业产品质量的角度看，优质的产品是企业生存的基础，而优质产品离不开精湛的工艺、技术，以及良好的原材料供应。其中有没有合格的原材料又成为企业能否生产出优质产品的关键。企业的采购在原材料质量方面必须严格把关，做好充分的事前控制，避免由于原材料的不合格导致的成本增加和工期的延误。
从合作的角度来看，随着上下游企业沟通的不断深入，企业与企业之间已经不能满足于简单的买卖合同关系。产品复杂性程度的提升致使原材料供应商必须和生产商之间进行充分的沟通，明确产品的规格、参数等信息。为充分体现专业化分工带来的优势，双方应在充分沟通的基础上开展共同的研发与合作，实现联合生产。
可以看出，对于企业来说，采购不仅可以降低成本，更重要的是通过采购可以实现竞争力的提升，进而强化对企业供应链的管理。
三、做好采购管理优化供应链
供应链由原材料供应商、生产商、分销商、客户几种角色构成，每一角色都是一个独立的供应链子系统，承担了一定的功能，共同为实现供应链价值最大化这(续致信网上一页内容)一目标努力。而采购活动，在这种多环节协作过程中承上启下，其作用不容忽视。但如何开展采购管理，这一问题值得探讨。
1.明确企业的采购需求
采购活动对于某个特定的企业来说，是一种内部的委托——代理关系，作为代理人的采购部执行的是委托人——实际需求方的指令，利用其采购方面的专业知识实现更有效率的采购。其中关键一点就是采购部是否真正理解需求方的采购需求。为了达到需求的明确，采购部门应与内部需求方展开充分的沟通，必要时可将实际需求方纳入到采购团队中来。
2.分析资源供应市场
在内部需求明确的基础上，采购部门需要对外部环境进行分析，市场上的供求关系决定了买卖双方的力量对比。在买方市场条件下，采购方面临的情境是一种完全竞争的市场，竞争者数量众多且产品趋向标准化。这样，采购方就应充分利用买方的优势地位，尽可能保证原材料具有更高的质量、更低的价格以及争取卖方更好的售后服务。对于卖方市场，采购方必须意识到采购活动的重点是解决供应的风险问题而非价格问题。
3.筛选供应商
过少的供应商选择会导致了采购风险的增加，为了减少风险，采购者需要确定一个合适的供应商范围，并且确定供应商筛选的标准。随着信息沟通的日趋便捷和物流成本的不断降低，企业供应商的选择范围已经从区域扩展到全球。为了追求效率和成本的均衡，采购方应以需求为导向，开发一套客观的评价标准来筛选供应商，不同的供应商均要经过这样的一个＂筛子＂以保证采购活动安全、顺利进行。
4.选择和评价供应商
企业选择的供应商应具有如下特征：诚实可信、能满足企业的产品需求、可以提供有竞争力的价格等。对于备选的供应商，可以从能力和积极性两个维度对其做出评价，我们所希望的供应商应该是具有高能力和高积极性的。实际上供应商往往处于不同的状态：高积极性低能力或高能力低积极性。因此采购方需要根据供应商的不同情况采取相应的对策：对低能力的供应商可以通过培训、指导的方式助其提升能力水平;对低积极性的供应商则通过提高采购额度、增加吸引力等方式使其积极性得到提高。
5.合同的签订与管理
采购合同的签订标志着采购工作真正意义上的开始，如何签订一份有效的合同涉及到责任的划分。合同文本越细致，出现问题的可能性就越小。采购合同的签订并不能完全保证合同百分之百的履行，随着合同执行期的延长，其中的风险和不确定因素也会不断的增加，因此，采购方要加强对合同的管理和控制，尽量使得采购中的问题可以在最短的时间内发现并得到解决，以保障采购活动的顺利完成。
采购工作的完成不代表万事大吉，企业还需要通过回顾和审视已完成工作的绩效，对供应商进行评估，从而为今后的合作奠定基础。