员工绩效不佳不代表能力不行

　　作为职场人，从上级的考核到自己银行卡里的工资，都离不开绩效。企业为什么要进行绩效管理？制定者与参与者分别是谁？怎样才能让绩效管理皆大欢喜？本文列出了几点绩效常识，职场人必备！
　　企业管理者经常会对绩效抱有困惑，员工也常常对自己公司内的绩效抱有各种怨言。绩效本身也相对复杂，从拟定绩效管理制度、制作各种表格，到提炼绩效指标、签订绩效合同等方方面面，而且绩效管理又涉及到企业大部分人员，甚至是全体员工。作为职场人，从上级的考核到自己到手的工资，都离不开绩效，那么职场人需要了解哪些绩效常识呢？
　　绩效管理是一个公司所有人的事，而不仅仅是人力资源的事情
　　我曾经见过一个企业，总经理＂放权＂让人力资源总监全面实施绩效管理，结果人力资源总监有苦难言：绩效本身非常敏感，他根本调不动各个部门的总监和经理。而各个总监和经理认为：＂绩效管理是你人力资源部的事情，怎么要我来干，还花我宝贵的时间＂。人力资源部无奈之下，自己制定了各部门的绩效考核指标。由于人力资源部不了解各个岗位的实际业务，这份各部门的考核指标有效性可想而知。各级经理在执行中，更是敷衍了事。最后忙了半年，绩效管理不了了之，又重回原样。
　　在这个案例中，总经理应该充分参与，向所有部门表明一种态度，绩效管理非常重要，大家都要认真参与。其次，各部门的总监和经理，应该充分认识到自己是所辖部门绩效管理的第一责任人，而简单地认为＂绩效管理是人力资源部的事情＂。部门经理的职责，就是提高这个部门的绩效。所以部门经理理所当然的是所辖部门绩效的第一责任人，要真正承担起所辖部门的绩效指标设计、绩效指标权重设计、绩效沟通与面谈、绩效辅导等工作。人力资源部不应该越俎代庖，自己为各个部门设计考核指标。这个案例中体现的绩效角色缺位的问题，在很多企业中非常常见。
　　其实，绩效，是公司每个人的事！绩效管理强调各层级管理人员的职责和参与，绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，也是企业各级组织、各级管理者及全体员工的责任。一个公司的绩效管理，涉及到高层管理者、人力资源部、各级管理者和普通员工四中角色，应该准确定位、明确分工。
　　高级管理者是绩效管理的发起者、组织者、推动者、宣传者。高级管理者制定、传达、解释、宣传公司发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观，倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围。他们要自上而下推行绩效承诺制，率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核，并为实现绩效目标提供必要的资源保证。
　　各级管理者是实施绩效管理的主体，是分管部门绩效管理的第一责任人，是员工绩效的合作伙伴。各级管理者年初要同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标，制定下属的绩效考核指标和权重，并与下属沟通取得共识。他们提供持续（建议每月一次，至少每季度一次）的绩效辅导与沟通，进行公正的绩效考核、能力评价，公正运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等），帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。
　　人力资源部是绩效管理专业辅导者、技术支持者、监督推动者，也是各级管理者和广大员工的合作伙伴。人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行。他们要对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持，组织开展绩效管理培训，帮助员工深入理解和实践绩效管理理念，帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术，使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制。
　　员工是绩效管理的参与者和个人绩效的自我管理者。员工要主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈，主动参与制定能力发展目标和职业发展计划。他们需要总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助。员工须保留绩效信息，同上级主管进行交流，对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈，主动参与制订绩效改进和能力提高计划。他们有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论。
　　绩效管理的目的，不是为了考核，而是为了提高绩效
　　在另外一个接触的企业案例中：各级管理认为绩效就是为了去考核下属，达到控制下属、让下属听话干活的目的。这些管理者在绩效的时间都花在了如何设计指标、如何考核上面了，没有把注意力放在如何提高绩效上。
　　其实，绩效考核不是绩效管理的目的，很多企业存在这个误区。绩效管理的目的，当然是为了提高绩效，即为了提高下属的绩效，从而提升组织的绩效。绩效考核只是了解下属真实绩效的方法和途径而已，不是根本目的。为了帮助下属提升绩效，所以需要经常沟通，对员工面临的挑战和困惑给予指导和纠偏。
　　绩效管理要真正地与战略导向、经营重点紧密挂钩
　　同样是IT企业，华为重视研发，属于技术领先型，而联想则重视销售，他们的绩效管理重点会不一样，甚至同一个岗位绩效的KPI和权重也不一样。
　　同样是零售业，孩子王侧重以会员管理、粉丝管理方面的绩效考核，国美则侧重高效运营为导向，要求运作流程标准化，整合高效的管理系统的绩效管理。孩子王和国美的绩效考核差别就很大，相同岗位名称的考核指标和权重都很不一样。
　　甚至同一个企业，由于每年的经营重点不一样，相同岗位的绩效考核指标和权重都会不一样。举个例子：武当山旅游景区今年的经营重点是扩大游客数量和销售收入，那么各岗位分解下来的能够支撑游客数量和销售收入的指标，都会多，权重也相对较大。明年武当山的经营重点是提升利润率、提高经营效率，那么精细化运营、费用控制率等相关指标就会多，权重也相对较大。
　　一个好的绩效管理系统，应该是通过战略目标的沟通与分解，形成各层级的目标、工作计划、预算，从而使得绩效目标落实到每一个员工身上，每位员工的绩效指标和权重紧密承接了公司战略、有效支撑了关键能力的培育。因此，绩效管理不仅仅随着组织结构、岗位职责的变化而发生变化，还会随着公司战略导向、文化导向、经营重点、核心能力等变化而变化。
　　科学地选取考核指标，知易行难
　　我见过某公司的绩效考核体系，一位考核对象有接近50个考核指标。也就是说平均每个考核指标的权重大约在2%。这么多指标，重点不突出，而且甚至有些指标被考核对象都不一定记得住，根本起不到考核的效果。而且指标数据收集的成本太高，难以落地。
　　在企业中会经常出现：
　　绩效考核的结构不合理，重点不突出；
　　考核指标难以量化，考核标准很模糊；
　　考核指标的具体数据获取成本太高，执行的起来太麻烦；
　　考核指标之间缺乏逻辑关系，甚至相互矛盾；
　　考核指标太多。
　　企业要选取与战略密切相关、可以通过努力而影响的指标、易于获取、不易被操纵的指标。绩效指标的选取首先须明确企业级别的KPI，然后逐层分解和建立部门级和员工级的KPI，进而设定评价标准和权重。指标的选取，需要充分考虑关键成功因素，即为了达到这一目标，组织必不可少的是什么。
　　一般而言，具体部门、具体岗位的绩效指标一般不超过7个，指标太多会导致重点不突出，而且收集数据成本过高。各个考核指标的权重一般在5%到35%之间，权重太小被考核者就会忽略这个指标，权重太大就会过于关注某单一指标。
　　尽量避免选取过度精确而无战略必要性的指标、难以影响其达成的指标、获取成本很高的指标、复杂难以定义和沟通的指标、易于被人为操纵的指标。
　　沟通和辅导
　　我们会常常发现：员工低绩效的主要原因是绩效辅导欠缺，而辅导欠缺往往是由于管理人员意识不够和能力不足造成的。有些企业管理人员平时很少与员工沟通，只是按照公司统一的要求，在规定的时间内对下属开展绩效评估。这是典型的只进行事后控制，不能根据过程进展及时指导和调整。其实，管理者和人力资源部需要在公司内灌输对绩效过程的管理，不仅只问＂收获＂，还要指导员工＂耕耘＂。
　　还有部分管理者对绩效反馈的理解片面化，往往抱怨没有时间反馈，认为只有正事、定时、长时间的严肃面谈才是反馈。其实，提高绩效反馈有效性的关键在于及时、具体地针对日常问题提供建议和辅导。因此，管理者应该充分利用＂非正式＂、＂不定时＂随机的时间点进行快速反馈和辅导。
　　绩效沟通中，需防范管理者对下属过去的工作作出评判，员工被动和防卫性参与。而应该是管理者指引方向和目标，通过沟通、指导、反馈、鼓励来帮助下属，下属积极主动地学习和发展，从而提高绩效。
　　绩效评估不等于对人的评估
　　我还发现各级管理者开展绩效评估时，可能会有以下想法：
　　张三这个人不好，思想品德也不好，绩效评分当然要低；
　　李四为人很随和，而且非常敬业，常加班到很晚，绩效评分高分很自然；
　　王五是公司重点培养的对象，最近很红，所以绩效评分应该很高；
　　赵六最近家里有难处，需要照顾一下。
　　还有些企业经常会出现：让猪爬树，结果发现猪爬不上去，就认为猪的能力有问题。员工在这个岗位上的绩效表现不佳，不代表这个人不行，有可能是放错了位置哟。
　　绩效管理实践中，不应该把对绩效的评估结果等同于对具体个人的评估结果。绩效评估对事不对人，只是针对绩效指标的评估，而不涉及人的因素。