如何开展培训效果评估
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培训不仅可以为企业创造价值，还能为组织获得竞争优势，有助于企业迎接新的挑战。然而，一场培训究竟有无效果？企业一年究竟该投入多少资金做培训？培训究竟应该满足老板需求还是员工需求？这都是HR们一直以来广为讨论、研究的话题。
一般来说，无论是从外部引进还是企业内部组织的培训项目，企业最关心的就是培训效果和其在ROI（投资回报率）上的表现。笔者认为，目前企业在做培训评估时容易进入以下误区：
1.培训评估流于形式，单纯认为让学员做几张简单的调查问卷或简单测试（考核）即可，缺乏系统科学的客观评估指标。重培训过程，轻训后评估，有些企业甚至根本不做培训评估。
2.培训评估目的不清晰，一味追求投资回报率，借此讨好老板和领导。
3.培训评估重学员对讲师的打分，导致讲师为讨好学员，不得不偏离授课本质，重培训形式与课堂氛围，轻教学内容。
4.不知道培训评估应该做到几级，没有对知识、技能和心智类培训评估区别对待。
本文就如何规避上述问题进行探讨。
培训评估中的4W与1区分
在着手开展评估前，HR首先应明确培训的＂4W＂，即：Why（为什么评估）、Who（谁来评估）、What（评估什么）、When（评估的时间点与周期）和1个区分，即：将知识、技能与心智类授课区分。
Why—为什么要评估？评估是为了证明培训的有效性，分析培训项目设计和执行过程中的不足，并使学员专注于培训活动，提升培训收益，使培训活动不偏离目标，便于HR控制课程的开发与实施进度。
Who—谁来评估？弄清楚究竟由企业高层领导还是人力资源工作者、直线领导、学员自身来评估培训效果。企业高层领导往往要求培训效果能够立竿见影，直接产生经济效益；直线领导要求学员受训后马上提升岗位技能，减少工作失误；人力资源部一般倾向于对学员进行理论与培训的系统性考核。
What—评估什么？评估内容应包括培训需求、课程内容与实用性、培训实施和培训结果四大方面。只有明确培训实施的目标才能开展培训结果评估。因此，培训评估应＂以终为始＂，在培训实施前评估培训需求的准确性和培训内容的实用性；倡导企业培训＂上接战略，下接绩效，紧贴业务＂；在培训内容设计上要有产品经理的思维，把课程当成产品，让学员与老板成为用户，提升培训课程的实用性、新颖性与科学性。
When—评估时间点与周期怎样安排？按照柯氏四级评估模型——反应评估、学习评估、行为评估、成果评估，一般评估的方法与时间点如表1：
通常来讲，所有课程都可以进行一级评估。如需学员掌握课程中所讲的某些知识或需要运用某一技能，可采用二级评估。三级评估适用于那些意在改变工作表现，企业对实际效果期望很高的课程。比如做销售培训评估时，为了比较学员前后的行为和销售数据的变化，如果培训后学员仍然按旧有销售思维与习惯工作，销售业绩也没有提升，甚至有下降现象，证明此次培训没有效果。四级评估需要一些硬性数据，如在培训之前，某企业的产品出厂残次率为5%，开展生产质量培训后，残次率下降为2%，证明培训很有效果。四级培训评估的缺陷在于周期长、难度大，有时很难区分数据的变化是靠培训实现的还是自然产生的。
1区分——培训评估时应将知识、技能与心智类授课有区别地评估。判断学员掌握知识的评价标准是其能有效提取信息；判断学员掌握技能的评价标准是其能熟练运用相关技能（能潜意识做出反应）；判断学员心智发生改变的评价标准是其受训后能重新进行价值定位，在此基础上产生思想或行为上的改变。企业培训的目的是让员工获得持久的非生理性改变，从而带动员工的绩效提升。一般来说，知识和技能类培训的评估比较容易操作，一般可通过问卷调查、上岗操作、关键行为跟踪等方式完成，最难评估的是心智。
培训评估可以因企业、课程和学员而异，有的评估可以安排在课后立即进行，有些培训的评估周期可适当延长。
培训评估的数据收集与转化
培训评估过程中最重要的一环是对评估数据进行收集、整理、量化，力求用事实和数据说话。
数据收集
一般来说，评估数据分为硬性数据和软性数据。硬性数据是评估改进情况的主要衡量指标，以比例形式出现，通常是一些易于收集、无可辩驳的事实，比如质量、产出、成本、利润等。当硬性数据比较难找时，软性数据在培训评估中就会起到很大作用。常见的软性数据有满意度、岗位适应度、工作习惯与行为改变、主动性、新技能获取情况、工作氛围等等。数据的收集工作需要人力资源部门与各部门直线上级的配合，集中一个时间段内收集到比较数据会获得有价值的信息；比如：今年6月份的销售数据，上一个月的销售数据，去年同期的销售额等。
数据收集的方法有：书面调查、访谈、考试、行为观察、绩效考核、数据记录与分析，公司业绩、产品质量、成本、利润等数据的调出与统计分析。
数据转化与量化
在数据收集与分析过程中，最好将质量、成本、时间等硬数据转化为货币价值，软性数据也尽量实施转化，如将输出数据折算为利润或成本；实施提高工作效率、缩短工时的培训项目后，将学员的工资和福利当成时间价值来折算；实施新技能的培训项目后，可将提高工作效率折算成时间价值等等。
投资回报率
投资回报率是将培训项目的成本和收益进行比较之后得出的实际价值。
公式：投资净回报率=培训课程净效益/培训成本×100%
其中，培训净收益等于培训项目效益减去培训成本，如某企业邀请某外部培训机构进行为期7天的销售全系列培训，受训后6个月计算的销售利润比同期增长了25万元，而此次培训项目的总费用为5.6万元，通过公式计算，投资净回报率为346%，即说明每在培训项目中投入1元钱，公司在收回成本的同时，会额外获得3.46元的效益。endprint
计算ROI（投资回报率）是证明课程价值的有效方法，ROI数据易被高级管理人员和财务人员认可。笔者强烈推荐企业采用问卷调查的方式计算ROI，这样可以从不同角度验证数据，使培训评估结果更科学、准确，说服力更强。
培训评估过程与结果运用
培训评估方法与步骤
培训评估可分为训前评估、训中评估与训后评估。一般培训评估的模型有柯氏四级评估模型、考夫曼五层次评估、CIRO评估法、CIPP模型、菲力普斯投资回报率评估模型、目标导向模型等，一般可采用问卷法、笔试法、口试法、实操法、访谈法、观察法这六种方法实现。
培训评估通常可按如下六个步骤进行：（1）确定培训评估的目标、量化评估标准；（2）设计评估方案；（3）收集培训效果评估信息；（4）处理分析数据；（5）撰写培训评估报告；（6）应用培训效果评估结果。
培训效果评估结果应用
在培训评估后，培训组织者通常会在完成撰写评估报告一周内将报告提交给评估管理人员，并反馈给相关人员：将反应层评估结果反馈给培训师；将学习层评估结果反馈给培训师和学员本人；将行为层评估结果反馈给决策者、学员的直线经理和学员本人；将结果层评估结果反馈给公司的决策者和学员的直线经理。接收到结果反馈的人员针对评估报告，在一个月内应提出相应改进措施并进行落实，并由培训效果评估管理人员监督改进措施的实施。
跳出评估看效果
为什么培训没有效果
企业培训没有效果，一般有如下原因：对培训需求把握不准确、目标定位不清晰、讲师授课能力不足或没有实操经验、课程内容不实用、讲师的教学方法不当、训练周期没有把握好、课程组织与实施不当、公司管理与文化问题等。总之，成功是系统的，失败是片段的。要使培训获得实效，企业必须进行全方位设计，精准出击；以终为始，清晰培训目标，使其与企业战略或绩效挂钩；课程内容要实用，课堂学习氛围要好，课程开发力求专业。
培训效果是评估出来的吗
培训效果是做出来的，而不仅仅是评估出来的，评估过程本身并不能提升课程质量和培训效果，仅能将隐性的培训效果通过问卷、访谈、测试、计算等方法呈现出来，使被量化的培训效果易于被领导和学员了解。
培训评估是整个培训过程中的难点，但不是重点，因此，HR不能为了评估而评估，将大量时间花在评估环节。培训评估属于事后环节，而做好事前控制和事中控制，准确分析培训需求、制订年度培训计划和恰当的培训目标，让培训课程＂叫好又叫座＂，才是培训管理的重中之重。
正确看待培训与评估
长期以来，人们对培训的认知沿用经济学的思维模式：培训的效果要用事实说话，事实就是效益，效益就是＂数字＂。笔者却持相反观点。管理大师彼得·德鲁克认为：＂不要用经济学的观点来看待管理学，因为管理既是科学又是艺术，有时一项管理活动很难衡量其经济效益。＂
我们不能以经济学的观点来看待培训，尽管技能、销售类的培训能用数字来量化，但心智类和管理层培训很难立即用经济收益的方式衡量出来，随着培训层次提高，成本增大，收益周期会越来越长。此外，企业花了很长时间来培训员工，员工掌握了知识和技术后与企业谈判的筹码变高，一旦谈不拢，员工极易选择跳槽，如此一来，培训的投资回报率就变成了负数。因此，不能只用经济学的观点看待培训评估。企业培训成本高，但是不做培训成本更高，培训提升企业的核心竞争力，推动企业的变革，提升员工的能力与综合素质，提升企业的整体绩效，从这个角度来说，培训是无价的。 责编/王奇