部门经理如何进行管理有效才是硬道理
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本文作者：沈菏生
来源：世界经理人
管理之道在于借力，团队经历的重要管理职责在于借助所属员工的力量达到完成团队既定目标，当部门经理成为管理者之前，成就只与自己有关，成为管理者之后，成就都与团队有关！
经由员工工作，实现团队的目标，但在这中间却涵盖了一个整体管理过程，经典的管理理论认为，这个过程是：计划、组织、领导和控制，其中，计划、组织职能使管理过程的前提，属于管理的方向和谋划；控制职能是管理的保障，能够对管理工作评估衡量，确保效果的实现。
一、＂领导＂工作的前提
1.计划职能
管理的工作的计划职能，为部门经理开展＂领导＂工作，制定了目标和策略，提供了方向和纲领，使得部门经理能够带领员工沿着一定的步骤和流程，上下同欲向着一个共同的目标前进。
2.组织职能
管理中的组织工作就是要构建人和事和谐的工作秩序，设计任务结构和权力关系、工作职责来协调不同人和不同部门的努力。套用一个管理术语，就是建立组织架构，有这样几个步骤：首先，要清楚哪些是应该做的事或应执行的任务，然后将这些任务分派给相关人员，并明确他们的职责。接着授予每个职位职权，使居于该职位的人可遵照执行，或指挥他人执行。
建立组织架构的下一个步骤，在于明确各职位彼此间的职权关系，即明确谁该向谁报告，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的上级是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。
科学清晰的组织架构的目的是引导员工同心协力，朝着有效实现团队目标的方向努力。
二、＂领导＂职能的三种手段
管理的＂领导＂职能，是管理者与被管理者进行互动的主要方式，也是最能体现管理艺术的一种职能。管理中的＂领导＂职能，并不仅仅是向员工下达命令，而是包括了指挥、指导、激发的的三个手段。
1.指挥职能
对于管理者来讲，＂指挥＂职能就是向被管理者布置工作、下达任务指令；一个人由普通员工晋升为经理，说明他自己干工作是比较出色的，但是自己干的好，并不代表也能做到＂带领部属干得好＂，要想成为一名合格的管理者，就要求部门经理自己以身作则、带头干好，发挥＂跟我上＂的精神，以自己的行为感化员工树立起干好工作的态度，制定科学的目标，并将目标分解到每位员工，使大家明确完成目标的意义，然后按照既定工作职责、策略和流程，指挥员工干好工作，最后，制定严格的纪律和奖惩考核制度控制员工完成工作。
对被管理者来讲，就是要＂一切行动听指挥＂，也就是要服从，服从是员工的美德，因为一切管理目标的实现都是建立在员工服从的基础之上的，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是提高员工执行力的根本。
员工的服从分四个层次，管理者需要根据不同的层次，采取不同的手段。
不服从：最低级的自然是不服从，看不到实现目标的好处，也不愿做被期望要求做的事情，＂任你苦口婆心，我就是不干＂、＂此处不留爷，自有留爷处＂。对于不停指挥的员工，只有以霹雳手段解决问题。
初级服从：员工看不到实现目标带来的好处，不想被打破饭碗，不得不做刚好符合要求的事情。这样的员工，管理者需要牢记＂管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！＂管理者逼着员工去工作，员工就能成长，工作就能完成。
中级服从：大体上，看到了实现目标带给自己的好处，能够按照要求和期望做事情，但仅此而已，是个＂不错的战士＂。要求部门经理能够胸怀全局，精通业务，熟悉工作的各个流程环节，根据员工的能力特点，善于指挥，向员工安排合适的工作，做到＂人得其事,事得其材,人尽其材,事尽其功＂。
高级服从，能看到实现目标带给自己的好处，去做所有被期望和要求的事情，或做得更多，积极主动服从计划策略和流程规定，是个＂好战士＂。对于这样既有能力又有责任的员工，管理者就要善于授权，把握方向，无为而治，必要时，根据工作进度进行指导，有效地帮助下属，激发员工出色表现。
2.指导职能
对员工进行帮助、辅导、培训和培养，增强员工能力，帮助员工及时有效地解决问题，提高员工工作绩效，指导是要与员工真诚合作，与员工一起工作，而不只是在＂做员工的工作＂。
指导可以调动人们的潜力，提高他们的表现，并不是只有不好的表现才需要指导，的确，指导多用来弥补实际表现和期望之间的差距，但它也可以开发人们的潜能，形成新的、超越现有变现的特性。
有效的指导员工工作，同时也对管理者提出了较高的要求，管理者不仅自己能把工作干好，还要明白自己为什么能够干好工作，能够总结出干好工作的内在规律，形成系统的知识和经验，教导员工干好工作，只有这样，自己才能称得上是合格的管理者。
指导员工干好工作，首先要分析影响工作的因素，是员工工作能力因素、还是外界环境因素。如果是员工工作能力因素，则要分析清楚，是由于员工的信心不足影响了能力的发挥，还是员工的专业能力确实存在差距。要知道人的能力从来不是固定的，能力的发挥有着极大的变化空间，信心能够影响能力的发挥，人需要从自身既往成功的经历中寻找信心，以信心激励自己战胜更多困难，获得更大的成功。
即使员工现在能力不足，也不代表将来能力不足，只要能够不断学习，勤于思考，勇于实践，也一定能够提高自己的专业能力。
一般认为，获取知识的手段有培训以及员工自身的学习。但是我们的知识主要来自于具体的工作实践，只有少部分来自于培训和书本等。而且，只有从书本和培训中学到的知识与我们的经验合拍时，我们才会理解和应用它们。
管理者或者员工参加了培训或者阅读了好书之后，要进行全员分享，并结合实际工作谈谈学习心得，让团队成员共同进步，其实分享的过程也是学习提高的过程。
提高员工工作能力需要管理者经常开展定向的、一对一式的工作辅导，麦当劳的训练四部曲＂准备、呈现、试做、跟踪＂为工作辅导提供了很好地范例，要求管理者针对工作内容做好训练准备，然后亲自做给员工看，再由员工演练试做，管理者再持续地进行跟踪指导，解决实际问题，提供反馈意见，帮助员工提高工作水平。
指导员工将所学工作技巧应用到实际工作中去，并不是一个简单 的事情，需要员工循序渐进，一次应用一种技巧、一种行为，多加练习，至少三次，不断总结、不断提高，由易到难、由简到繁，坚持不懈，终能得到提高。
3.激发职能
激发职能就是激励和发动员工工作的职能，管理者要从告诉部属怎么做，到激励和发动员工积极主动的、自动自发的用正确的方法干好工作。
激励员工努力工作，就是需要管理者以满足员工需求为手段，采取一定的方式方法引导促进员工努力工作，以实现企业及个人目标。
人的需求是复杂的，激励手段也是多种多样的。虽然说需求表面上是简单地，只有两个核心需求——避免痛苦、追求快乐。但是人们对于什么导致痛苦、什么导致快乐的原因各不相同，所以建立在满足需求基础之上的激励手段也是丰富多彩。
激励员工的途径必然是多种多样的，根据西方经典的需求理论马斯洛需求层次理论和以此为基础发展出来的爱尔德弗ERG理论，我们将人的需求大体分为：物质生活需求，包括生理需求和安全需求；精神生活需求，包括社会和尊重需求；成就需求包括自我实现需求。
人的这三种需求是同时存在的，只不过在不同的环境下需求侧重点有不同的表现而已，有的以物质需求为主，有的以精神需求为主，有的以成就需求为主。企业激励员工就是要采取措施去满足不同员工不同需求的过程，通过满足员工需求，激励员工努力工作，实现工作目标。
根据员工的需求形式，激励员工的主要方式有三种，分别为物质激励、精神激励和成就激励：
物质激励就是运用资金、奖品、培训、旅游等物质形式激励员工努力工作，以实现既定目标；
精神激励就是运用选模范、评先进、授予荣誉、表扬认可、光荣榜等形式以满足员工的社会和尊重需求，激发员工干劲，提高执行力。
激励的手段是多种多样的，领导和管理的成效性就是体现在激励手段的灵活多变、精彩纷呈，激励手段还包括目标激励、榜样激励、参与激励、工作反馈激励、PK竞争激励、授权激励、信任激励、沟通激励等等。在某种程度上，我们可以说，激励是提高管理过程的关键性因素。
成就激励就是通过赋予工作以意义和价值，诱导员工努力工作以实现自我价值，获得工作成就感，让员工认识到干好工作带给自己的价值感、自豪感和荣誉感。极大地焕发工作热情，自动自发地去完成工作。
三、领导方式的应用环境
一个部门经理，作为管理者的最主要职责，就是激发员工的最佳表现，初级管理者的管理风格就是依据工作策略、流程和目标对员工下命令，指挥员工工作，然后根据员工的绩效表现进行奖惩。
中高级管理者会在公司既定战略目标的指导下，采取指导和激发的领导方式与员工共同进步，努力工作，以实现公司目标。
采取何种领导风格，除了和管理者和被管理者的特性有关外，还和他们的＂工作成熟度＂有关，这个指标涵盖了员工的工作意愿、知识能力、经验水平、专业熟练度等因素。
工作成熟度不同，领导方式也需要随之变动。明确地说，也就是当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，管理者要告诉员工该做什么事、何时完成、如何着手；换句话说，这时要采用以指挥为主织的领导作风。
但随着员工的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于员工手上的工作，管理者应花更多的心思在这个部属身上。
而随着工作成熟度越来越高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对部属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定部属的努力方向是否与公司发展目标一致。
在在员工的职权范围内，管理者就要充分授权，以发挥员工的主观能动性。但是，授权不是＂授责＂，在任何情况下，管理者都要适时适度控制员工工作，避免突发情况发展，保证工作发展方向，确保公司健康发展。
管理是企业发展的永恒动力，＂领导方式＂是一种实战的哲学，任何的管理理念、方式都必须落实到＂实践＂上来，管理者必须把理念应用到实践，才能有效地推动企业持续向前发展。