如何更好地开展中层干部的选拔工作

　　中层干部是一个企业的中流砥柱。企业若能够选拔出优秀的中层干部，则可以有效地推动企业向前发展、不断壮大。但是，企业的用人原则不同，对中层干部的评价指标就不相同，例如某中层干部可能在A企业做的有声有色，但是到B企业后可能就胜任不了岗位需求，这种评价指标的差异性与企业自身特点有很大的相关性。建议企业可以采取胜任力模型和绩效考核双管齐下的方式，从以下三个方面出发进行中层干部的评估与选拔。
　　一、建立胜任力模型，注重潜能
　　胜任力模型是指个体在具体的岗位情境中为完成好工作、达成绩效目标而需要具备的一系列素质和能力。美国著名心理学家麦克利兰提出胜任力冰山模型，将人的素质和能力分为在冰山上的部分，即表象的部分，和深藏于水面以下的部分，即潜在的部分。其中，表象的部分包括行为、知识和技能等，潜在的部分包括价值观、态度、自我形象、社会角色、个性、品质、内在驱动力等。企业可以通过建立一套科学的胜任力模型行为来选拔最合适的人才，提升企业核心能力。
　　那么，对于如何选拔中层管理者而言，企业可以分别建立中层管理者应具备的通用胜任力模型和专业胜任力模型。通用胜任力模型即作为一名管理者所通用的一些关键胜任力，例如团队合作能力、培养人才能力、监控能力、领导能力、沟通能力、统筹计划能力等。而专业胜任力模型则是对于在不同管理岗位上的中层管理者所需要的一些更为具体、专业的关键胜任力的集合，例如人力资源总监和技术部门的总监所需要的专业胜任力就是不同的。
　　值得注意的是，在胜任力模型中，知识和技能等表象的部分通过培训能够较为容易地改变，而潜在的部分则是一个人基于自身成长环境、成长经历等形成的，不易改变。企业如果只通过知识、技能等表象的部分来选拔人才，可能会在事后的实际工作中发现效果不尽人意。
　　而如果能够更加注重对其潜在部分的考核，再加上后期的系统培训，将更有利于员工把他所掌握的知识、技能等发挥出来，达成高绩效目标。职位越往上层走，潜在的部分越是决胜的关键，加之潜在的部分不易改变，因此，企业在选拔中层干部的时候，应该更加注重对其潜能的评估，而不能只关注于其当前的表现。
　　二、以绩效为导向，科学考核
　　在古代，对中层干部的选拔一直崇尚品德，举孝廉的选拔标准就是例证。但随着经济的快速发展，商业社会的到来，应该逐渐由以品德优先转向以绩效优先。需要特别说明的是，这并不是否定品德在选拔中层干部时的重要性，而是从为企业创造更多价值、提升企业核心竞争力的角度来看，企业在选拔中层干部时仅仅看重其优良的品德是远远不够的，必须把绩效纳入选拔标准中，成为重要导向。
　　绩效考核是根据人力资源管理的需要，考核员工的工作成果及影响其工作成果的行为、表现和素质特征的活动。以绩效为导向，科学考核，对于选拔中层干部的好处在于能从结果上判断中层干部是否能够产生高绩效，完成好自身职责，以满足企业的长远发展需要。采用与企业经营效果挂钩的量化数据来衡量中层干部的工作能力，避免了选拔标准过于＂空＂、＂大＂，无法落地的情况，更加直观、实在地反映出管理者对企业的贡献和价值。
　　此外，对于企业而言，绩效考核还可以在一定程度上反映出胜任力模型的科学性。如果企业根据其胜任力模型考核出的高胜任力管理者并没有能够产生相应的高绩效，换言之，高胜任力没能实现到高绩效的有效转化，那么在绩效考核体系科学合理的情况下，就能够一定程度地说明企业为中层管理者建立的胜任力模型存在问题。
　　三、结合企业特点
　　不同性质、不同行业的企业会有不同的特点，例如不同的文化特点、组织结构特点等。而即使是同一企业，在它的不同发展阶段，也会有不同的特点，例如不同的发展需求特点、战略特点等。因此，企业在选拔中层管理者时还需要考虑的一个重要方面就是结合企业自身特点，建立符合自身特点的评价选拔体系。
　　企业管理者可以从企业性质（国有、民营、外资）、行业类型（专业性、生产性、技术性等）、企业领导者自身对中层干部的要求等角度去思考自身的特点。只有结合这些特点建立中层选拔标准，才能更好地满足企业自身发展需求。
　　例如，外企的特点之一是会通过大量的跨国协作来开展业务，因此，在选拔中层干部的时候就要更多地关注候选人的文化适应能力、跨文化交际能力、国际化视野等方面。而在国企，情况就又不同。国有企业既要追求产生经济效益，又要保持其国有属性，由此决定了国有企业在选拔中层领导干部的时候要坚持党管干部为前提原则，强调对政治品德、作风和廉洁等方面的综合考察，再结合市场选聘机制，竞争上岗。