当绩效管理遇到体验式
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思维模式在一定程度上体现一个企业或个人的格局与高度。在互联网天下的大背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态重新进行审视的思考方式，值得管理者高度关注。
最近一年，随着以小米公司为代表的一大批企业的迅速崛起，＂互联网思维＂一词也随之蹿红，众多传统企业更是对其崇拜有加，几乎言必称＂互联网思维＂。且不论这个定义模糊的词汇是＂假裁缝做新衣＂也好，还是过度包装炒作也罢，我们不得不承认，在这个＂思路决定出路＂的时代，思维模式在一定程度上体现一个企业或个人的格局与高度。在互联网天下的大背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态重新进行审视的思考方式，值得管理者高度关注。更重要的，是要掌握所谓＂互联网思维＂的奥妙，并能为己所用。
笔者认为，没有创新，就谈不上什么互联网思维。因此，对于人力资源管理者而言，在互联网时代做企业绩效管理，必须审时度势，在传统管理的基础上引入新思维与管理技巧，并将其充分运用到绩效管理工作的相应环节，进一步提高企业与员工的业绩水平。
站在用户角度制订绩效计划
社会心理学家发现，当人们亲身参与某项决策的制订过程时，他们一般会倾向于坚持某种立场，即使遭受外部力量的干扰，也不会轻易改变这种立场。这种＂坚持＂或＂执著＂的产生，主要取决于两种因素：一是人们参与决策过程程度的深浅，即是否参与这种态度形成的全过程，二是人们是否为自己所坚持的立场进行了公开的表态，即是否做出正式的承诺。
在互联网思维中，这种参与有一个十分重要的特征，就是＂用户体验＂。借助网络这个平台，企业能够与用户全时空、零距离地进行交流，随时获得用户对于产品的反馈意见，从而及时地对产品和营销策略进行调整和完善。
＂用户参与＂的出现，主要得益于九零后新生代，这是因为，互联网时代的网民群体主要由新生代构成，他们有着强烈的自我意识，好恶分明，同时，他
们喜欢亲身体验，重视参与某一过程的存在感，并乐于将自己的感受与他人分享。因此，企业在互联网时代做产品或品牌规划，除了要准确＂击中＂目标消费者对产品功能的要求，更要清晰地洞察用户的情感诉求，最好能在产品开发与品牌建设过程中，让用户广泛地参与进来。在这一点上，小米公司可谓做到极致——无论是手机产品的研发，还是营销、售后服务，用户都可以全程参与。对于小米公司的成功秘诀，公司副总裁黎万强的答案非常值得玩味：第一是参与感，第二是参与感，第三还是参与感。难怪有人会发出这样的感慨：＂某种意义上，小米卖的不是手机，是参与感。＂
言及此，互联网思维与绩效管理到底有何联系？其实我们可以这样理解：企业中的被考核者在一定意义上就是绩效考核方案的用户，如果被考核者有机会参与到绩效考核方案的制订过程，甚至是全程参与、亲身体验，这将对绩效考核方案的顺利实施产生极大的推动作用。
以绩效管理的＂绩效计划＂环节为例，企业通过全员培训，让员工认识到，参与绩效管理是员工的权利，也是基本义务。在设定绩效计划之前，首先让员工对所在岗位的工作进行回顾与思考，对该岗位存在的价值、目的和主要工作职责了然于心，管理者可以根据岗位的实际变化来调整员工的工作职责；其次，员工在明了自己工作职责的基础上，根据部门的工作目标，再结合自身实际，草拟出个人绩效计划与目标，该绩效计划不仅要明确个人的工作任务、目标，还包括了主要的考核指标、想要达到的绩效标准、相应的权重以及工作结果测量方法等；最后，由管理者对员工的个人绩效计划进行详细审核，对于那些目标偏高、偏低或者细节不够清晰的绩效计划，管理者在发现症结所在后，积极帮助员工进行分析，并提出对策，对不切实际的绩效目标进行合理调整，使之切合员工的实际情况，帮助员工更好地胜任工作，改善并提升绩效水平，实现更好的自我发展。
＂用户参与＂的作用不可小视。员工参与设计绩效计划这一步骤，一方面可以有效地培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以使员工更了解并准确定位自身、岗位和部门的目标、绩效。此外，坚持各级管理者和员工共同参与绩效计划的制订，还可以使各方在潜在利益等方面的分歧充分暴露出来，便于通过一些政策性的程序加以平衡和解决，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
运用简约思维提取绩效考核指标
＂简约＂是互联网时代重要的商业逻辑之一，所谓＂简约思维＂，通俗而言，就是＂一切从简＂。过去，＂简约＂一词多用于形容一个人的内在修为，而今，它更多地用于表达企业在开发产品和提供服务上所展现的素养。概括起来，简约包含了三个要素：看起来简洁，说起来简单，用起来简化。
简约不等于简单，它要求企业或个人必须更加专注。唯有专注，才能把产品与服务做到极致，才更能产生爆发式的力量。但专注有时也意味着放弃——在商业竞争异常激烈的今天，对于企业来说，想要成功就必须＂有所为、有所不为＂，在经营过程中做＂减法＂，将精力集中于一个或几个重点目标，如此，品牌业绩才有可能成倍增加。互联网时代，谁能用最短的时间找准关键点并迅速把握之，谁就能在竞争中赢得先机，赢得主动权，这就是互联网时代的逻辑——效率与速度决定一切。
与互联网时代追求简约的思维方式不同，在目前的绩效管理实践中，很多企业盲目追求绩效考核指标体系的全面和完整，希望在设计考核指标时能够面面俱到、无一遗漏。实际上，很多考核指标之间存在一定的关联性，甚至有所重叠。例如，虽然两个考核指标
的定义有所不同，但其内涵和外延可能存在交叉或重合。因此，考核指标力求面面俱到本身就很不合理，太多、太复杂的考核指标只会增加绩效管理工作的难度，使员工承担不必要的心理负担，干扰甚至打乱绩效考核的重点导向。更甚者，如若考核指标大部分为定性指标而非定量指标，就会因考核过程过于主观而影响绩效考核的公平性，从而引起员工对绩效考核的不满。
＂二八定律＂告诉我们：对事物总体结果起决定性作用的只是少量关键要素。因此，抓住普遍问题中最关键的问题进行决策，把精力用在最见成效的地方，所谓＂好钢用在刀刃上＂，就能达到纲举目张的效果。＂木桶理论＂也认为，瓶颈因素往往起到决定性作用。因此，企业在制定绩效考核指标时，只需抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局。endprint
绩效考核指标主要用于衡量企业在一段时期内的目标，其目的是通过考核，将员工的行为引向企业目标的大方向。因此，检验绩效考核指标设计水准的高低，关键要看考核指标是否强化了企业所需的员工行为，即追求聚焦、有效、专注，而不在于其囊括的考核项目是否全面、完整。
采用迭代思维优化绩效考核体系
传统企业推出一项产品，从调研到产品上市，需要经历一个漫长的周期，而且流程非常复杂；而互联网时代，很多产品都具备迅速更迭的特性：不断试错，不断更新。
所谓＂迭代＂，就是不断更替。企业只有具备迭代思维，新产品的调研、测试均在＂粉丝＂中进行，以＂粉丝＂的关注度带动企业产品和营销实现快速迭代，如此，企业才能跟得上时代发展的速度。而这一切，归根结底还是来源于用户思维。
现在，越来越多的企业意识到绩效管理对于企业发展的重要性，一些在过去采用粗放管理的公司慢慢引入绩效考核，希望能够以此提高员工的工作积极性，提升管理层次。但在实践中，很多企业存在思维上的误区，比如，有些初次引入绩效管理的企业，在前期制定绩效管理办法时，就希望能够一步到位，完全忽视了绩效管理是一个不断完善、不断改进的过程，甚至有不少企业在推行绩效管理受挫后，转而寄希望于向咨询公司寻求一个一劳永逸的方案。可悲的是，具有这种错误思想的企业不在少数。
运用迭代思维，这对于那些希望引入或重新设计绩效管理方案的企业来说，意味着必须放下追求完美的过高期望，根据企业经营管理实际，搭建起一套完善的绩效管理体系，制订切实可行的考核办法，然后将方案在企业内试行。
还应注意，绩效考核的重点不是一成不变的，它会因企业所处发展阶段的不同、企业战略目标的改变、企业经营方向的调整而发生改变。因此，企业需要及时了解自身发展动态、战略目标的变化，掌握随之而来的绩效方案漏洞，然后根据需要，将绩效考核体系不断优化，逐步完善。
迭代思维的另外一个重要特征就是＂快＂。这一特征可充分用于绩效管理的反馈环节。在绩效管理实践中，由于种种原因，各级管理者在绩效反馈面前大多采取回避态度，对绩效反馈避而不谈，考评结束后，考评结果常被束之高阁，使之沦为一场无意义的填表游戏。
难道真的可以直接忽视绩效反馈环节或能拖就拖？答案是否定的。事实上，绩效考评结束后的很长一段时间内，员工的心情都不会平静，许多员工会因为担心考评结果于己不利而忐忑不安，在没有得到明确答案之前，员工会背负沉重的心理负担，从而降低工作积极性。因此，在绩效考评结束后，管理者一定要及时做好反馈面谈准备，尽快将考评结果反馈给员工，让他们能在最短时间内从绩效考评带来的震荡中平静下来，让绩效考评起到促进而非破坏性的作用。 责编/张晓莉