王兴创业年的条不死秘笈
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一、光有企业家精神是不够的
当年校内网因为王兴未完成融资而资金链断裂，被迫出售。
校内网融资的时候，红杉投资人问王兴他们，校内网怎么赚钱？他们没有想清楚，回答含糊：网站跟地理位置有关，可以做广告投放。当时，谁能想得到SNS网站靠游戏赚钱呢？王兴他们没有想到，所以他们的回答，别说投资人，连他们自己都不满意。
对于这个问题，校内网联合创始人、美团副总裁王慧文心中第一反应是不屑，快速增长拥有大量用户，将来赚钱的办法一定会有，没必要讨论这个问题。投资人问到你们打算怎么推广？他们的答案是学生快放假了，准备做点活动吧。投资人回答，好吧，那你们回去做吧。谈到价钱的时候，他们开出了数百万美元的价格。投资人说，你这价钱开得不低啊。他们回答，再等段时间，我们就更高了。
王兴后来反思自己的错误：＂企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。但光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力很重要。＂
二、只玩情怀是误入歧途
互联网时代是产品为王的时代，是完美主义者有着系统性优势的时代，只有非常强的完美主义的人，才能把产品打磨得那么出色，产品出色，整个公司就赢了。
王兴是中国顶尖的产品经理之一。不过，达到这种水准的产品经理不是把用户体验做得好不好的问题，不是把某些东西是否做到极致的问题。对产品经理，王兴的观点是：
＂觉得产品是要满足用户需求的，你要明白到底得满足什么样的人什么样的需求，这是核心的事情。就像在微信的发展过程中，这个团队很有文艺气息，对吧？比较有文艺情怀，当然是锦上添花，但我认为不是关键。如果一个产品没有把基本功打扎实，没有分清楚什么是核心需求，没有明白要满足用户的哪些需求，学那些文艺情怀，完全是误入歧途了。＂
三、美团的＂秘密武器＂
在王兴眼里，美团网是要不断通过IT系统的改进，培训员工，争取做到更高效率、更低成本，给消费者更低的价格。通俗地讲，就是给消费者更多，更好，更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。天天低价，说着都理解，做到很难。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理，是要靠优秀的IT技术来做支撑的。
王兴说：＂IT系统尽量用在公司的所有方方面面，各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了这个行业里科技的价值。美团网在行业里领先，跑得更快一点跟信息有直接关联，最简单的例子，2011年6月，我们才知道美团网到底有多少人，我们做了一年半之后才时刻清楚自己有多少人，这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候，每天都有人入职，也每天都有人离职，还有吃空饷的。我们的对手很多是比我们更晚都算不清公司有多少人。＂
四、地推＂三板斧＂如何炼就
2011年7月，美团完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD（商业拓展）部门如何管理，竞争对手的挖角让他不胜其烦。投资人建议他去请教干嘉伟。他比王兴大10岁，是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。
谈了5个月，王兴说服干嘉伟担任美团COO，负责美团网的供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部均归他管理。他跟各个部门的人聊，感觉＂美团能撑到今天挺不容易的，甚至不是犯错误，是压根儿不知道什么是错误。＂
干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上，改变组织结构，推出大区制；在软件上，确立销售管理制度；执行＂狂拜访、狂上单＂的业务策略。
以前，销售的管理主线不清晰，到底是营销导向，还是管理和效率为导向。在干嘉伟明确增加有效供给就能带动业绩之后，就是成本领先、效率领先。2012年美团网销售的方向明确了，＂狂拜访、狂上单＂，增加有效供给。
美团网在线的SKU爆发性增长，交易额也爆发性增长，2012年3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好，方向明确了，增加供给，销售团队管理落实下去，效率抓上来，这就拉开了差距。到2014年8月，美团网市场份额占比超过58%。
五、创业什么错误不能犯
2011年上半年没有盲目地打线下广告，是美团网做得最正确的事之一。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少，用更少的钱活得更久。在校内身上，王兴吸取了教训，一定要留下充足的资金，对现金流有足够重视。依靠资本力量催肥催大的团购网站，在资本骤然遇冷的时刻，暴露虚胖的底子。2011年，有团购公司的员工数量，一度攀升至5000多人，这是一笔庞大的开支。2011年7月，资本市场降温，融不到钱了，手里的资金支撑不起扩张的规模，就赶紧踩刹车、裁员，从5000多人裁到2000多人。忙着裁员的公司，人心惶惶，人人无心工作。而美团，因为谨慎控制运营成本，迅速出击，到2011年年底，成为市场占有率第一的团购网站。
六、搁置争议，小分队创新
2012年，王兴考虑将电影票这块独立出来，让徐梧负责做猫眼电影。猫眼电影准备做在线选座，这涉及到一个很脏很累很重的活：线下需要安置出票机。一台机器的成本是一万多元，如果在全国铺设的话，这个成本至少是几百万元。
在内部，究竟为什么要布置出票机，争论声音太大，谁也没有说服谁，僵持在那里。按照美团网的决策逻辑是，一定要想清楚了才能大规模地干。徐梧说：＂OK，等第一季度结束了再继续讨论怎么办，先搁置争议。＂他带着团队继续跟售票系统谈判。
10月，徐梧结合这半年摸爬打滚学到的经验和教训，把问题集中起来在内部沟通：在线选座是未来趋势，不要看现在是团购占主流，上海已经证明这个行业的未来在于在线选座，我们必须做。出票机、售票系统这些事情做起来很痛苦，但这是完成用户体验必不可少的一环，虽然很脏很累，但你必须做。
现在，美团猫眼电影成为国内最大的电影票分销平台，占了全国电影票的五分之一，全国每五张电影票，就有一张是美团猫眼销售的。
七、＂王兴说有就有，我相信他＂
从校内、饭否到美团网，王兴早期的创业伙伴都在，现在都是美团网的骨干力量。美团网说起来是一个大团圆的故事。当初的创业者因为创业激情凑在一起，懵懂无知、跌跌撞撞地摸索创业路，又因志趣相异而分别，最后在美团网重聚。我问王兴：你们能在美团网重聚的原因是什么?王兴说了四个字：＂契约精神！＂
校内网卖掉之后，杨俊（现美团负责销售的副总裁）继续跟随王兴创业，是饭否网的股东之一，他因为家庭原因离开饭否网。当王兴再次邀请他加入美团网的时候，美团网已经运营一段时间了，但他的股份从饭否网转移到美团网，保留了下来。
王慧文在2010年底加入美团网，王兴承诺了他的股份。2011年，美团网做融资，阿里巴巴的投资人做尽职调查，和王慧文发生如下对话：
投资人：你知道你在美团网的股份吗？
王慧文：我大概是知道的。
投资人：你们签协议了嘛？
王慧文：没有。
投资人：你不担心吗？
王慧文说：不担心，这（我的股份）是王兴亲口告诉我的。他说有就有，我相信他。
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