有效决策真的有那么难有效的决策不是是与非间的选择
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有效决策真的有那么难? 做出正确的决策意味着知道决策是什么，并要求合适的人员在正确的时间专注于这些决策。的确，决策关乎公司的战略层面(我们的战略是什么?公司?我们应该将制造转移到中国??还是战术层面(我们应该现在还是下个月购买组件?我们应该接纳该客户的收据吗?)。决策驱动型组织独特之处在于决策的一致性和高质量。在各个级别进行制作和执行。
我们的研究发现，高性能公司将着重放在构建赞成决策驱动型组织的综合系统上，他们的目标是在五个关键指标上超越竞争对手：
◎强劲的领导能力-根据业务价值源确定有吸引力的愿景和方向
◎明确的责任制，适用于关键决策，组织结构可以提高指标
◎出色人材-充分利用英才，看重重要指标
◎卓越的一线执行工具和工作标准化
◎绩效文化-鼓励各级员工认真行事，追求卓越
方向是关键
明确的公司优先事项和统一的领导力促进沃达丰公司改变无线电话业务的游戏规则。在1990年代，公司专注于移动通信并购买了在非常有吸引力的市场中得到移动营业执照的公司的股票(主要是欧洲)，这是一个极大的成功。沃达丰购买了许多国家/地区的国家移动运营商的股份。当时，领导团队认识到该公司享有奇特的机遇：整合投资组合并得到每个投资方的控制权投资对象;并确立了公司的愿景：移动通信是通信行业的未来，沃达丰将成为行业中唯一的全球移动通信运营商。在此战略的指导下，沃达丰和其他电信巨头(AirTouch和Mannesmann)先后实现了两项关键合并。
经过多家公司的并购和许多国家的公司管理层，沃达丰的管理团队变得愈加大，因此需要对公司进行基因重组，需要新的领导模式和组织设计。空值
建立团结团队的第一步是招集公司领导者谈论新沃达丰的基本价值观-对客户的热情，对员工的热情，对绩效的热情，对社区的热情。与此同时，其领导团队投资了为了将整合的价值扩散给被收购的公司需要大量的时间和精力。为了加速整合过程，沃达丰开始将运营商的管理层与沃达丰hqmanagement进行部分互换。
随着移动业务的早熟，运营商需要越发留意如何留住现有客户并提高客户满意度，因此沃达丰领导团队将客户开支，电话机使用，需求和设计视为整个组织的重中之重。为此，领导团队的成员每月要在沃达丰商店或呼叫中心进行一天的访问。客户满意度已成为沃达丰salary和激励体系的重要组成部分。
合并后专注于组织的组织帮助沃达丰使用协同效应实现了110亿英镑的收入，超过了销售目标。该公司早就从英国国内运营商成长为如今的全球移动通信领导者。
谁来做决定，谁想参与，谁站在一边
好的决定发端明确的角色和义务，员工知道什么决定负责，何时参与以及谁负责执行，知晓自己权限之外的内容也很重要。
在1990年代中期，在英美烟新任ceo马丁·布劳顿(MartinBroughton)到任之前，世界第二大烟草公司陷于停滞，远远落伍于竞争对手。布劳顿知道英美tobacco需要充分利用其全球规模，但是组织结构组成了阻碍。四个主要的区域自治运营中心都在挣钱，但它们仰赖积极攻击彼此的市场来实现业务扩展。业内人士开玩笑说：＂世界上有七家主要的烟草公司，其中四家是英美烟。＂
布劳顿和他的团队重组了运营部门，根据战略重要性和市场重合对国家进行了重组。每个地区都有五位地区总裁负责，在公司总部设置全球职位。不便在于决策权的再次分派，以便新角色创造价值，而不是应付纷乱。这要求布劳顿和他的团队考虑每个业务领域中的关键决策。全球品牌管理和产品分销至关重要，但是布劳顿不想失掉英美tobacco在本地市场上的灵活性。目标是＂在盲目全球化和绝望的本地化之间寻求最佳抵消＂…
第一步是确保明确主要决策角色的概念。该公司总部高管负责制订全球战略，确保卓越运营，培育高级管理人员，确定品牌和市场优先级以及管理全球供应链。区域经理的主要职责是＂沟通战略并培训英才＂，负责监控业务绩效，发展区域工厂的能力并确保出色的生产。区域和国家管理层也负责各自的市场。
重组过程并非一帆风顺。布劳顿需要说服自主运营中心来适于这种变化。他还倡议了一系列变革，使用＂迅速攻击＂方针来创始最初引起争议的组织结构。同时，布劳顿并没有提出寻求＂一致同意＂的广泛问题，并明确指出目标不是改变，而是如何有效地改变。
新的决策团队为公司在全球范围内有效管理品牌，同时维持本地市场灵活性的道路指明了方向。公司赢得了骄人的成绩：在变革之前的两年中，英美tobacco的收入平均下滑了每年3%;变更后的三年内，其收入每年增长8%。
建立一线执行
敬业和对一线业务部门的关注是高绩效组织的显著特性。这些关键员工包括销售，客户服务和产品分销人员，以及在合适的时间将合适的产品推向市场的关键员工：参与公司研发，营销，生产和供应链的员工。
英国retailerASDA(业已被沃尔玛收购)享有非常出色的一线部门。ASDA的经理在进入高端百货公司时觉得沮丧后，将公司的愿景再次聚焦于基本业务：创造通过每日廉价的价位和对本地客户需求的全然满足来实现价值。
他们聘任了善于迅速建立清晰战略和价值观的经理人。从一开始，新团队就专注于重塑公司作为ASDAlowprice市场领导者的前途。
为了更进一步提高一线业务部门的执行力，ASDA还运用其在品牌推广和市场营销方面的专业学问来发展自己的公司。为了从各个商店中搜索最佳业务实践的系统数据，该程序被称作＂空中交通管制＂，以帮助记录和推广最有效的商店管理方法。高级管理层花费了数年时间健全了该系统，以帮助商店经理激励和管理一线员工，从员工的甄选过程(＂我们不进行面试，但我们尝试＂)到商店＂ASDAbestpractice＂。公司的好主意已在整个公司取得推广，应用和公开赞誉。
对于许多零售商而言，商店经理必须参与从前门到卸货站的所有运营环节。ASDA店长最重要的任务是管理商店中的员工。在商店中客户与员工之间的互动中，公司的高级经理每个月都要花半天的时间在收银台进行现场检查。
这些措施的结果非常丰硕：ASDA在1990年代初破产外缘重生，并发展成为英国retailindustry.null表现最好的公司之一。
追求31%的差别
推崇绩效文化的公司在高性能组织中所占的比重比平常公司高31%，他们不仅放松文化，而且积极管理。
Enterprise汽车租赁公司(Enterprise Rent-A-Car)知道优异文化的价值，作为美国最大的租车公司，它超越Hertz并在1996年排名榜第一。
有效运转的要诀在于公司有力的价值观和文化。该公司的创始人杰克·泰勒(JackTaylor)表示：＂首先把客户和员工放在首位，盈利将随之而来＂，Enterprise的领导层也将这一理念散播到组织中的经理和员工。ceo安迪·泰勒(Andy Taylor)和总裁董·罗斯(DonRoss)非常注重星期六上午为新经理设立的培训科目。通过讲出出色的员工服务实例来强化企业文化。例如，当客户忽然心脏病发作时，分支机构的员工陪伴患儿的妻子到诊所接纳治疗，并滞留了几个小时，直到病人的亲族抵达。对于日常运营，该公司表示Enterprise服务质量指数(ESQi)是＂提示我们将客户需求放在首位的多种方法之一＂。
绩效文化的另一个重要特性是个人责任感。由于其大学毕业生国策，Enterprise已成为美国大学graduates的最大雇主。与竞争对手相比之下，公司通常会给区域经理更多的自治权，例如Enterprise的区域经理有权决定车队的汽车买卖，车队的规模应尽量小。一旦必须将150辆以上的车分割为新的车队，就会激发个人责任感。
在2001年911袭击之后，Enterprise遭遇一个难题：无助的乘客奋力找寻汽车返家。社区汽车租赁分支机构不够物流系统和跟踪功用，无法提供单向租赁的运营能力。但是，许多分支机构经理迅速决定：无论如何，让客户租用汽车，以及如何取回租用的汽车并在以后制订计划。空值
三天后，全国运输系统仍处于瘫痪状况。Enterprise总部通知分公司为无助的旅行者提供跨州单程汽车租赁服务，并且免收返程费。
私有企业Enterprise尚无宣告盈利，但该公司的全球收入在2000年至2004年之间增长了32%，达到74亿美元，使Enterprise成为北美车租.null的领导者
维系高性能是很难于的，并未一种简便的方法让公司成为决策驱动的组织，可以继续做出正确的决策并执行这些决策，也从未叙述所有或许相遇的紧急情况和变化的蓝图。最成功的公司使用总体方法来整合从会议室到一线业务部门的组织内部资源，这很难做到，但竞争对手更难以仿效。驱动的组织是可行且可衡量的，任何公司都可以从下一个决定开始使组织更有效!
[狄保莱是贝恩(中国)公司的合伙人，也是大中国区的常务董事。Paul Rogers是贝恩organization全球咨询业务总监。MarciaBlenkois北美organization咨询业务总监。
评估组织有效性
您可以通过收集以下10个关键问题的答案来确诊组织的有效性并评估其实现高性能的途径：
1.我们的组织非常理解提高企业价值的三项重要任务?
2.我们的管理团队团结协作吗?
3.主要决策的个人角色，职责和权力是否明确?
4.组织结构是否体现了公司的价值来源?
5.是否有大量的高绩效英才受雇于可以发挥最大能力的职位?
6.我们是否评估关键问题并将其与员工激励机制挂钩?
7.在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门是否一直具备出色的执行能力?
8.我们的物流支持创造的价值相等其成本吗?是否为空?
9.我们有一种高绩效的文化吗?
10.我们是否有能力实行变更?
有效的决策：不是是与非间的选择
鼓励大家刊载意见
在鼓励的同时，让每个人都透彻思索他们的意见，并在进行实证研究之后认识到他们意见的结果。因此，有效的管理者会问：＂我们应该知道什么以验证某个假设是否正确?＂并且，＂为了验证某种意见，应该有什么样的事实?＂
但是最关键的问题应该是：＂相关规格是什么?＂由于这个问题，很自然地转向度量的主题：问题本身的度量和决策制订的度量。只要我们分析如何达成一个确实有效的决策，以及如何达成一个确实恰当的决策，我们就会发现我们在确定测量方法上花费了大量的时间和精力。
先假设传统的测量方法不合适
自朝鲜战争起，美国军用材料的购买就不完美了，军方也提出了解决方案，但无济于事，直到麦克纳马拉成为国防部长才改变了这种情形。过去，军事物资的采购始终以物资的总数和总量为基石。麦克纳马拉与这种传统相反，他主张对最重要的物资，一般重要物资和次要物资分别进行管理。因此，这种子项目方法改变了整个物流系统。
因此，有效的经理通常会采取各种措施方禧。首先是衡量收回投资资产需要多长时间;二是衡量投资的获利能力;第三是测量投资收益的＂现值＂。还有其他方法。但是，有效的管理者对仅使用这些方法之一并不令人满意。即使出纳部门吹嘘自己的方法极度合理，有效的管理人员也必须知道，任何一种方法都可以显示一定程度的投资决策。不是全部。因此，除非管理者从各个视角清楚地看到，否则他们将不容易断定哪种方法最合适。
使用负面意见
为什么应该有负面意见有两个缘故。首先，只有负面意见才能保障决策者不受组织的束缚。第二，消极意见本身是决策所需的＂另一种解决方案＂。最终，负面意见足以激发想象力。
有效率的经理知道世界上有傻瓜和愚弄。但是，他不曾将异议人士视为傻瓜或制造麻烦的人。他自始至终认为，刊载不同意见的任何人都必须是诚挚的。因此，即使某人的见解是差错的，这也是因为该人看到了不同的现实，或者他所关切的是不同的问题。因此，一个有效的经理人将开会，＂如果这个人的职位确实合适，那么如果这个人合理而有见地，那么这个人的见解将是什么?＂有效的管理者关切＂理解＂。只有知道了正确的理解后，他才能研究谁是对谁错。
作为经理，无论他自己对善的渴望有多紧急，也不管他看到别人的错位有多自信，只要他打算做出正确的决定，他都会在寻求另一种方法时理解对方。计划的方法和意见冲突是他的工具。使用此工具，他可以确保他清楚地看到问题的各个方面。
当今社会有两个需求。对于组织，个人需要提供捐助;对于个人而言，需要将组织当做实现个人目标的工具。只有管理者的效率才能使这两种需求相得益彰。总而言之，确实必须深造有效性。(彼得?德鲁克)