时慧
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我从来不知道有谁能够不对一个真正伟大的老板保持闪亮的记忆。并且有很好的理由：杰出的领导可以是朋友、老师、教练、同盟和所有灵感的来源……有时，他们甚至可以改变你的生活。
——通用电气前总裁兼CEO 杰克·韦尔奇
授权是高效能人士的秘诀之一，可一般人多吝于授权，总觉得靠自己更省时省事。当你决定授权时，就要依据责任给人更多的自由，允许当事人选择如何做事的权利。
——＂全员领导者＂培训专家 大卫·马凯特
最好的经理人和领导人，会将每次交流都看作是引导员工走向优秀的机会。
——潜能挖掘专家 肖恩·埃科尔
让简单的事情复杂化易如反掌，而让复杂的事情简单化则难上加难。
——梅耶定律
当一个人找到最适合自己的工作时，其来自于心灵的安宁、快乐和幸福就是他最大的成功。
——现代成功学大师 拿破仑·希尔
一个双赢的经理人既有勇气，又考虑周全，他能激发团队的最好表现。企业不考虑双赢的经理人，终将失败。
——管理专家 史蒂芬·柯维
张丽俊（创业酵母创始人）：提高組织能力须做到三点
什么叫组织发展？我们做业务的时候，一个人的能力叫个人能力（People Development）；一群人的能力，那就是组织能力。公司有了那么多人，包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工，每一层的能力都需要提高。提高一个人的能力相对容易，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力，那是特别难的。所以在整个人力资源板块里，最难的就是提高组织能力。
企业运营的铁三角包括文化、战略、组织能力。CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的执行？这需要做到三点：
第一：愿不愿（文化与激励）
你要先解决员工愿不愿意干的问题，这叫＂愿不愿＂。
当我们要提高一群人的管理水平时，你要想这个事儿能不能激励到所有人，让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题，取决于文化和创业的激励制度。
第二：能不能（培训）
要看员工是不是有能力干，＂能不能＂是知识结构的问题。要实现好的结果，我的团队还缺什么样的知识和结构呢？CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题，取决于人力资源部门的培训团队，取决于培训辅导做得够不够好。
第三：许不许（公司内部氛围与政治环境）
公司的政治环境、政治土壤允不允许，谈的是组织的氛围。公司的政策制度是否支持公开、透明、公正、公平等一系列好的工作氛围？让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的。
＂天是蓝的＂，是什么意思？这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。＂地是坚实的＂，是什么意思？员工很害怕一脚踏进去，这地方就塌了。你要让他知道，这个地方的土地是坚实的。
CEO要想提高一群人的能力，最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长，就一定要解决公司氛围的问题。公司底层的激励、期权、招聘、解雇，这些制度是不是能够足够激励到人？大家可以把它和文化、战略结合起来运用，让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正实现想要的结果。
苗兆光（华夏基石副总裁）： 领导的责任在于唤起员工责任感
领导在企业中应当承担怎样的责任？德鲁克认为，领导的关键责任是唤起员工的责任感，要让员工认识到，他要对企业的目标承担责任。那么，领导如何唤起员工的责任感？我认为有三点。
第一，能够描述未来
很多时候，员工的热情并不是只由利益来引导的，他主要受到领导所描述的未来所吸引，并被唤起了斗志，从而愿意加入到这个团队中来。小米的很多机制是粗放的，不是事事都有明确的机制，但大家的热情恰恰在于共同的理想，在于对未来的期许。雷军的魅力就在于有呼唤员工责任感的能力。他的下属评价说，雷军能够让一个财务投资人去操创业者的心，并且收入还不高。这正是雷军对未来描述和牵引的力量，吸引了一批人来跟着他一起实现小米的梦想，去改善世界。
团队的兴奋度不是机制刺激出来的，而是受到理想的牵引。所以，领导者要擅于描述未来。
第二，有成就下属的勇气
下属有成就感，并为自己感到骄傲，他的工作具有快感，他就会有责任心，容易被自己激励，进而形成自驱力。真正的激励是领导的职能，而领导对下属的激励是无形的。
如何激励员工？就是不打击员工的士气，让他们有成就感。很多时候，领导总是希望单方面给员工以恩惠，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值，然后再去给他以超越价值的奖励，似乎这样就能够实现激励。但事实上，如果员工感觉不到付出，这种激励反而会令工作更被动。在给人恩惠的同时能够让他感觉到自己的贡献，他才能够在二者之间寻找到良性的互动。
第三，要善意地示弱
常识告诉我们，人都是不愿意被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助他。所以，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱，要主动去调动下属的责任感，而不是处处显示自己，把自己包装成完人。
唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒了一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧从来不空谈理想，脚踏实地地上班。这四个人组合在一起，形成了最完美的团队。
——阿里巴巴集团创始人 马云
多样化或是跨部门的团队不会像单一化的团队那样能很快进步。单一化团队的进展是直线型的，很快能达到一个小高峰。而对于跨部门团队，特别是新组建的团队来说，发展通常是S形的。重要的是，跨部门团队的领导要记住，自己不是在主持没完没了、永久性的构思过程。真正的合作过程中，长时间的构思环节需要被压缩，好留出团队执行任务的时间。endprint
——睿域公司全球CEO 鲍勃·罗德
成功企业在资源配置、技术工艺、品牌与生产方面都占据优势，它们兼具管理经验和销售实力，还拥有雄厚的资金以及优秀的管理人员。即便如此，他们如果要开展不符合自身经营模式的业务，那也是难上加难。
——创新研究专家 克莱顿·克里斯坦森
如果＂价值=价格＂的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须做到两件事：一是将薪酬与绩效进行全面的融合；二是开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。员工的收入与价值的黏合度越高、激励弹性越大，创造力就越强。
——人力资源实战专家 李太林
盖子法则
领导力是盖子，办事能力是水。水永远不可能高于盖子。领导力决定了一个人的办事效力。这被称作领导力的＂盖子法则＂。
领导者的领导力水平高，办事能力也很高。领导者的影响力越大，就越能提升办事能力。领导者想要获得事业的成功，必须扩大自己的影响力。水要接近盖子，就必须使自己沸腾起来；想要沸腾起来，则必须有强大的火焰来把水烧开。火焰是自身能量的激发，是自身能力的展现。
个人和组织的办事效力与领导力成正比。也就是个人与组织的办事能力越高，领导力越高；办事能力越低，领导力越低。提高办事能力要靠努力程度。提高领导力，要靠领导艺术与个人影响力。
提高领导力水平需要在四个方面努力：一是人际交往能力。人际交往能力越强，越能影响他人。二是规划能力与战略思维。做事情要有计划，有目标，有步骤，有措施，有具体的执行人与负责人。三是远见卓识。有思路、有格局的人方能有远见卓识。远见卓識是一个人知识、经验、智慧、阅历、能力、思维的综合体现。四是业绩。口说无凭，要拿出东西给人家看，这在企业里就是工作业绩。业绩是一个人综合工作能力的真凭实据。
垃圾桶理论
又称垃圾筒模型，是企业内部的一种决策制定模式。这一模型最早是由美国管理学教授詹姆斯·马奇、科恩、奥尔森等人于1972年提出的。
该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案，而这些方案实际上最终都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为决策的组成部分。
马奇教授在对组织行为进行观察时发现，在企业中工作的人容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们选择问题解决方法时宠爱有加的＂宝贝儿＂。不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。
依据该理论与计算机的模拟研究发现，在很多情况下，某些特定的组织就像是一个垃圾桶，其决策过程就是垃圾积累和倾倒的过程。而这个过程充满了模糊性和随机性，貌似繁杂无序，其实是有一定的规律和章法的。问题得以解决的方式也可能有若干种可能性。当然，可能更常见的是，虽然有决策者或者政策出台，问题并没有得到解决。
人们力图通过正确的决策有效地实现目标。但我们常常惊讶地发现，事情往往是顺便办成的，尤其是重要的大事。
卡贝定理
美国电话电报公司前总裁卡贝指出，如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。放弃有时比争取更有意义，这被称为＂卡贝定理＂。
人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全然不管它对自己有没有用，会不会带来危机。最终，争取越多，自己身上的包袱也越重。
两军交战时，撤退是最难的——如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到对手的致命一击。瑞士军事理论家菲米尼有句名言：＂一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。＂无论个人还是企业，都要学会放弃。
当然，我们要的不是无可奈何的放弃。壮士断腕，就是在紧要关头主动割爱，以期另谋出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃陈旧的、不能获得回报的东西，才是追求创新、富有远景所必需的条件。
通用电气公司在一段时期内选择的标准是，不管这个项目做得多么成功，只要做不到世界前三名，一律放弃。这种王者之风不是普通企业可以企及的，但这样的思维方式值得借鉴：放弃分散财力和精力的弱势项目，集中力量将优势项目做大做强。