花大心思招高管

　　＂我们新来的COO又走了，生无可恋。＂大清早我就收到了华华的短信，老实说这是半年以来华华发给我的第三条一模一样的短信，我真想说：华华，你这短信是直接复制的么？华华是一家公司的HRD，我想此时她应该正在被大Boss约谈着。关于空降高管的问题，此前我看过一份调查报告，说是空降高管六个月内的流失率高达70%，看来空降高管流失不是一个简单的个案。
　　高管招聘本就是个令HR们头疼的问题，然而留住空降高管却更令人心碎，好不容易招来一个合适的，还没缓过气来，他却走了，接着再找，过不多久又飞了，常常是招来一个走一个，不停招不停走，造成恶性循环，这边天天被BOSS折磨，那边天天被离职者抱怨，真真是老猪照镜子，里外不是人！
　　空降高管缘何＂别扭＂
　　如果能从内部培养，老板也不会让HR从外面招聘高管。可是空降高管为什么会感到＂别扭＂？用官方语言讲，＂价值观不一样＂。通常是资源配置、工作模式、人际关系模式、性格、心态几种因素相互作用的结果。这里的资源包括人、财、物、信息、技术、权力。
　　入职初期，空降高管的工作模式、人际关系处理模式都是以上一家企业的资源配置为前提条件，新企业不太可能有与之相同的配置，有可能会更好，有可能会差很多，而空降者需要探索甚至试错才会发现不同，再重新调整适应，这需要时间，有些人永远也调整不过来，而企业不太可能因为某个人的到任就在短时间内做出调整，不管现有的配置机制有多差，至少它让企业活下来了。
　　此外，空降高管所感受到的＂别扭＂来自原有团队。企业这种组织和生物机体组织一样，具备天然的排他性，对新加入组织的成员无论优劣好坏，一律排斥，空降高管也不例外。轻则个别人对其鄙视或刁难，重则被老员工＂围殴堵截＂，这是组织的天性，也是人的天性，不要试图消灭它，把它控制在不伤害组织的范围内就足矣。
　　且不说空降以后责权利的重新分配，触动了原有团队相关成员的既得利益，空降本身就是对原有团队相关成员的一种否定，这种否定大部分人是难以接受的，尤其在你没有看到空降者成绩之前，即使找各种理由遮掩也没用，员工的心里都有一本明账。空降高管的到来甚至会促使原有团队曾经斗得你死我活的敌对方暂时联合起来，一致对外。
　　说到这里，可以大概总结一下，企业资源配给机制的刚性和原有团队的排他性与空降者的工作模式、人际关系模式、性格产生了冲突，而空降者的心态又无法弥合这种冲突，于是空降者就开始＂别扭＂了。
　　孙武应聘成功之典范
　　此题并非无解，春秋战国时期，伍子胥作为吴王阖闾的COO，就为老板招聘了一位优秀的空降高管，并成功留用。这个空降高管就是孙武。孙武，春秋末期齐国人，从小就表现出极富智慧的一面，二十岁左右时因为家庭原因去蒙山求学，求学后自己写出了＂孙子兵法十三篇＂，这时的孙武还未找到自己生命中的真命天子，但是却遇到了他一生的伯乐——伍子胥，而伍子胥也是当时的名臣，辅佐的是吴王阖闾。
　　伍子胥十分欣赏孙武的才华，很想把孙武推荐给闔闾，因为当时阖闾确实是位明君。但是先后推荐了六次都没成功，直到第七次阖闾才应允，而这次面试，阖闾还为孙武出了一个难题，在校兵场进行一场演练，但演练的部队却不是军人，而是一群宫女。
　　孙武遇到这样的阵势并未慌张，而是如正常演练一般，让她们拿起武器，前后左右开始按部就班地演练。但是这些宫女哪里干过这活儿，没多久都把武器扔地上罢工了，任孙武再怎么叫也不肯起来。这时孙武怎么办的呢？
　　孙武派人把两个组长带上来，这两个组长有背景，不是别人，是吴王最喜欢的两位爱妃，孙武质问两个组长：演练不到位，你们可知罪？
　　这俩组长根本不把孙武当回事，回答：知什么罪，等下我们还要去找大王玩耍呢。孙武一听，说道：来人，斩！阖闾一听到这儿慌了，立刻让自己的儿子去告诉孙武：我知道你的能力了，但是别斩这两个人，她们是我最喜欢的爱妃，没她们，食无味，寝不安啊！
　　孙武在未来老板的请求下，只说了一句：将在军中，君命有所不受。于是，斩了二人。大家可以想象当时阖闾的表情，估计忍着眼泪咬牙切齿了，恨不得杀了孙武，可是正当气头上的吴王却突然发现，剩余的那些宫女竟然开始自觉地拿起兵器演练了。
　　通过此事，吴王也发现了孙武的才华，于是将他杀爱妃的事情作罢，拜孙武为大将军，让孙武和伍子胥一文一武辅佐他成就霸业。阖闾确实是一位重用人才的明君，首先他通过伍子胥的反复推荐，了解了孙武的人品和能力，但是当他对孙武能力不信任的时候，通过安排实操展现出自己的才能，他验证后终于认可了孙武。
　　孙武年轻时去吴王阖闾处面试时说过一段话，将听吾计，用之必胜，留之;将不听吾计，用之必败，去之。简单地说就是，老板你听我的劝，我就留这里，帮你打胜仗，你要不听我就走了，反正留这里也不会帮你获得胜利。表面上听，孙武恃才傲物，但其实这段话深意就在一个＂听＂字。既然找老板，你地位是比老板低，怎么要老板听你的呢？这代表高层管理者之间需要相互信任，价值观统一。如果都有能力，但是一个往东一个往西，不仅不会成为助理，反而会成为彼此的反作用力，产生巨大内耗。
　　所以我们经常看到这样的老板，抱怨手下没有好的人才，但其实真正的人才在他的全面统治下，根本没有发挥空间，机会就这样悄悄地溜走了。所以孙子兵法在分析了竞争的重要性，对于如何看待你和对手的竞争实力后得出结论：人才是竞争的资本，如果没有人才，老板一枝独大，很难获得真正的胜利。
　　如何留住空降高管
　　伍子胥作为HR，的确有识人的慧眼，为老板寻得良将。这段历史故事给今天的企业带来诸多借鉴意义。招聘空降高管，不是HR能唱的独角戏，老板们也要费点心思，笔者结合多年实践经验，总结以下方法与大家分享。endprint
　　统一思想。空降高管对企业来说绝对是一件大事，所以有些事得向现有的中高管团队说清楚，比如为什么要空降这位高管，空降高管的必要性，现有团队的配置情况，企业的目标，候选人的优势及性格特征，未来可以预见的摩擦场景。总之，就是动员现有团队配合空降高管的工作，包容其缺點，帮助他融入。统一思想，不拘于形式，可以开大会，可以开小会，也可以一对一沟通，但是有一点要注意，老板必须鼎力支持，甚至包容空降高管的小毛病，以免被原有同事抓小放大。
　　慎调人事。空降高管一上位就介入人事调整的工作，无疑是把人往火坑里推，洪武大帝朱元璋就是这么干的，为了让建文帝坐稳江山，先干掉一批他认为孙子可能压不住的元老，可建文还是没坐稳，主要是洪武大帝对儿子下不了手。建文帝刚一继位，就对自己的叔叔下手，龙椅还没捂热，就被四叔赶下来了。所以说，时机未到，切不可做大幅度的人事调整。
　　配助手。助手不一定是职级很高的人，关键是要对企业很熟悉，了解企业的历史，理解企业的各项制度流程，具备良好的内部人际关系，为人诚实客观，这位助手主要是帮助空降高管迅速了解公司的文化、制度、流程，帮助熟悉企业的员工队伍，使空降高管快速融入团队中，同时协助Ta处理日常事务，有这样一个人，高管不至于在管理工作中犯＂情况不熟＂的低级错误，触及企业的＂雷区＂。这位助手既是润滑剂又是黏合剂。
　　派小活儿。俗话说，新官上任三把火，这句话害了很多空降高管，他们一到任就大刀阔斧、急于求成，总想搞点大事、大变革，通常会落得个＂壮志未酬身先死＂的下场。企业层面一定要有的放矢地加以引导，不要授权太过、派事太大，最好安排点相对独立的小项目给他。有四个好处：一是深入考察他，二是让他通过项目顺藤摸瓜熟悉企业文化熟悉人际关系，三是小活儿干好了也可以树立威信，四是即使搞砸了对企业也不会有太大影响。
　　笔者之前所在的公司曾经空降了一个运营总监，进来的时候并没有让他全面接受运营，而是先给一个广交会参展项目，这个项目虽小，但是也涉及样品组织、展位设计、组织参展团队、现场接待、现场推广等一系列的工作。所喜的是他完成得不错，收获了不少潜在客户，项目成员对其评价也非常高，后来顺利上岗，至今还是那家公司的COO。
　　适时干预。前面的四步走完了，此时还未到对高管撒手不管的时机。所以郑重提醒各位HR，在空降高管和原有团队的磨合中，HR一定要有的放矢地参与，关注其工作状况，关注其遇到的问题，关注他人对其工作的反馈，要适时提醒，不仅要提醒空降高管，还要提醒工作关联者。有矛盾出现立刻要去＂和稀泥＂，当然这种＂和稀泥＂应该是客观公正的，应该从企业大局出发，必要时可请老板出面救兵。
　　留住空降高管是细活儿，绝对不能伤害制度的严肃性，不能忽视人的自尊，不能选边站队，否则就是给自己挖坑。我们的初心不是为自己挖坑，是留住＂没看走眼＂的空降高管。尤其对于孙武这样有真才实学的人才，只要能够统一目标和价值观，留用这样的人才是十分划算的，虽然需要给他们提供空间，但是也应该知道一句话，＂疑人不用，用人不疑＂。
　　责编/齐向宇