人才盘点通则不痛

　　吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了＂先人后事＂的管理理念，他以形象的比喻说明，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。换句话说，只有当一个企业领先的人力资源体系能高效运转时，企业才能具有高于同行的组织效能，才有可能成为行业翘楚。但现实生活中，大部分企业的人才管理体系与业务规模的发展，往往存在很多缺口，要克服这些障碍，必须构建匹配业务发展规模的人才管理体系。
　　人才盘点常见的痛点
　　近年来，越来越多的HR和企业家反馈说：＂人才盘点我们每年都做，但还是留不住关键人才，组织人才发展瓶颈仍然没有突破，原因何在？＂其实，在实践中频现的这些痛点正是由于企业在人才盘点中的某些关键点没有找到抓手所致，于是便出现了＂痛则不通＂的现象。
　　那么，常见＂痛点＂究竟有哪些呢？总结下来，不外乎基础没打牢、工具没用好、结果没落地三个方面。
　　痛点1：盘点基础不牢
　　从实施流程看来，人才盘点的结果应用最终是由基层管理者参与落实的，所以人才盘点标准的制定过程，所有的管理者都应参与进来，如素质项的分级描述要与管理者对于公司现有人员情况的认知保持一致。同样，现有大部分企业的基层管理者的管理意识薄弱，所以尤其是首次盘点时，一定要调动基层管理者参与的意识，和管理者反复强调人才盘点的理念、意义和结果应用，增强管理者＂管人＂的意识。
　　痛点2：过度依赖测评工具
　　市场上现有的许多测评工具测评题目多，有些耗时近两个小时，很多参评者会觉得麻烦，草率答题，而且不同的测评产品对于同一素质项的含义和解释是不一样的，不一定符合企业实际情况。所以，如果HR只根据线上测评报告就做出人员决策，很容易出现脱离企业现状的情况。事实上，真正适合于企业自身的人才评价标准一定来源于企业本身，优秀的工具可以参考，但不可绝对依赖。
　　痛点3：盘点结果没落地
　　人才盘点后的结果应用是直面员工的，如果遇到应用结果落地不畅的情况，HR一定要及时进行分析。以销售团队的导师制为例，假如员工反馈导师并没有用心指导自己，HR就要及时分析，是企业的培训方式、培养条件的时间或空间达不到要求，还是绩效考核方式的导向不正确，存在＂教会徒弟，饿死师傅＂的隐忧，进而对症下药。
　　抓住关键点
　　如何打通企业的＂经络＂，克服上述痛点呢？笔者结合多年的咨询经验，总结了以下三个关键节点供参考。
　　统一人才评价标尺
　　人才盘点最忌讳的就是缺乏各级管理者的参与，变成人力资源部独立承担的项目。在前期素质模型的构建环节，不妨通过＂提炼素质项＂和＂组织研讨会＂这两步来提高各级管理者的参与度。
　　第一步，召开人才盘点项目启动会，灌输理念。组织全员参与人才盘点培训，针对中高层管理者强调人才盘点目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，才对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，其目的是人员发展，而不是考评，各级管理者须在评价过程中保持公平公正的心态。
　　第二步，组织一对一访谈，提炼素质项。采取＂全员人力资源诊断问卷调研+管理层一对一访谈＂的方式对组织现状进行摸底，在访谈的过程中，从员工期望、有待提高和未来需求三个维度，提炼出适合不同序列或者层级的素质项。
　　第三步，召开管理層＂素质模型世界咖啡＂研讨会。组织中高层管理者参与＂素质模型世界咖啡＂研讨会，会上要强调素质模型是将核心竞争力、企业文化、经营理念以素质行为来表述和体现，秉承 ＂不打断、不质疑、不反对、不跑题＂的原则，组织分组讨论，引导参会成员，尤其是基层管理者对分序列的素质项分级描述进行反复对标，通过评价同事、上级或下属，甚至是自己，逐步明确各个素质项的分级描述。
　　设置四道防线，力求公平合理
　　为了更好地实现评价结果的公正，设置四道防线对线上测评结果进行校正。
　　这里需要重点强调的是，公正的人的＂主观＂评价要比不公正的人的＂客观＂评价更公正。
　　第一道防线：以构建的素质模型标准作为全员统一的测评标尺，所有的评价都只根据被测评人的实际表现、近期表现（一年内）进行评价。
　　第二道防线：盘点现场秉承＂讲事实、说真话＂的原则，要求各级管理者在打分的时候，一定要举出符合该分数等级的事例，符合才能得分。
　　同时，现场引导直接上级具体说出被测评者的优势、缺点以及发展建议，这部分内容可以与各个素质项的得分情况进行相互验证，同时也可以为后期建立人才发展档案给予支撑。
　　第三道防线：盘点现场，间接上级会全程参与人才校准，听取直接上级的打分描述，同时提供间接层级的信息，总体平衡得分标尺。
　　第四道防线：根据校准后的素质得分和业绩得分，对全员进行强制分布，重新定位九宫格，现场由间接上级再进行人工校准，力求符合实际。
　　落地盘点结果，确保计划实操性
　　一般来说，根据人才盘点九宫格定位的结果，从组织层面将人才分为五类，每一类人才采用不同的管理与任用计划。
　　在笔者接触到的咨询项目中，有许多公司将培养方案里的IDP写得很高大上，一味求全，如设置一些不符合实际的轮岗锻炼等没办法落地的＂空话＂给员工，最终不仅没有起到激励培养的效果，反而影响员工士气。
　　实践范例
　　为了防止培养培养方案不落地，我们在操作一家化工企业（乐利）时，特意做出以下尝试，收到了较好的效果，具体如下：
　　培训计划贴近员工诉求
　　乐利之前的培训课程缺乏针对性，不接地气，我们建议人力资源部针对其共性的技能需求，集中采购了一批线上学习课件;针对个性化的培训，组织＂内训师队伍建设＂和＂专业课程研发＂。由各部门推荐，个人自愿参加，公司给予补贴支撑的方式，在一年半的时间内，共研发了六门课程，覆盖领域包括技术研发、销售服务、售后服务，供员工学习。
　　增强参与者积极性
　　乐利很多部门的负责人业务能力很强，但是缺乏经验、技巧和耐心。为了提高他们激励下属的热情，我们建议人力资源部举行＂首届员工拜师会＂，以仪式感的方式增强部门经理的意识，对于积极参与导师带徒的员工进行宣传表扬，设置＂最佳导师奖＂以增强大家参与导师带徒的热情。
　　拓宽人员晋升通道
　　乐利目前的生产操作体系的关键岗位相对饱和，人员稳定性很高。所以我们建议人力资源部将此次盘点出来的高潜力（1和2+）员工在现有工厂中尝试＂带班角色＂，同时明确考虑其在二期工厂的提升任命。但是，也有些岗位编制受限于公司规模，为了更好地留住人才，我们与管理层进行反复沟通，提高了盘点结果中＂超级明星（1）＂的薪资待遇。同样，结合乐利的业务类型，我们建议人力资源部给予员工双通道岗位发展机会，比如销售市场的售后、售前都需要专业的工程师的参与，所以部分研发工程师如果有转销售、工艺的潜力和想法，可以尝试双向发展。
　　综上，人才盘点需要回归本质——构建企业的人才发展体系，进而实现企业战略目标。所以，人才盘点的操盘手们一定要从企业家的视角出发，积极调动所有管理者的参与，尤其是重视基层管理者的意见反馈;从组织人才梯队建设的角度出发，以人才盘点为抓手，强化落实组织培养和激励，真正盘活人才蓄水池。 责编/寇斌