加提成后为何没有都挺好
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＂这个人可是我的至爱亲朋、手足兄弟呀，得加钱。＂这是电影《绣春刀》中丁修接到刺杀同门师弟靳一川时的经典独白。我们在日常生活中也经常这样调侃：＂没有什么是钱解决不了的，如果有，那就再加一倍！＂
但事实上，钱真的不是万能的，花了钱却什么都没办成的情况多得是。不信我们一起来看看Z公司的案例。高提成推不动老业务员
Z公司是防伪标签细分领域的软件集成综合商，在业内名列三甲，其服务的客户也大多是各行各业中的龙头企业。近年来，Z公司业务发展缓慢，老客户续签业务金额占比达68%，而新业务拓展成绩却不尽人意。这意味着，一旦流失某个老客户，将难以弥补业务缺口，会给公司带来难以预测的打击。
根据行业特性，Z公司将业务员的提成工资分为新客户拓展提成加老客户续签延续性提成两部分。为了刺激业务员拓展新客户，公司推出新的提成方案，将新客户提成比例从毛利额的12%提升到18%，同时略微降低老客户延续性提成比例。相较于同行业其他公司，这样的提成比例着实让人心动。然而，在如此大的激励力度下，Z公司的新客户开发业务依然停滞不前，业务员的活力并没有因此提升。看来，仅靠加钱是不能解决问题的。那么，怎样才能解决业务员激励不力的问题呢？首先还是应该弄清问题的本源，即为何业务员对拓展新业务不够积极。
分析发现，主要有两堵高墙横在新业务拓展的道路上：一是业务员职责冗杂，二是老客户延续性提成已足够维持稳定收入。
在职责方面，除了产品开发阶段是由项目团队承接外，业务拓展及客户维护工作均由销售人员负责，但这两大块工作对人员的素质能力要求存在很大的差异：业务拓展注重人员的狼性，要求有主动性和自信心；客户维护则侧重服务能力和分析性思维能力，即在满足客户服务需求的基础上及时敏锐地觉察客户的新需求，发现新的业务机会。
也就是说，业务员既承担着销售角色的市场拓展压力，又背负着客户经理角色的服务职责；既要充满狼性、具备业务拓展能力，又要有亲和力、具备客户维护所需的素质能力。大多数人很难同时具备这两种能力。这种双重职责要求极大地影响了业务员的实际工作表现。比如：部分业务员可能初期外部拓展能力较为突出，但是随着年龄的增长，冲劲逐渐消退，则更多倾向于客户维护工作。
第二堵墙则是提成导向不具有激励性。Z公司希望通过提高新业务提成比例促使业务员关注新客户拓展，然而业务员并不买账。这主要是因为，业务员即便不拿新业务提成，现行薪酬结构依然能为其提供稳定的保障性收入。
Z公司业务员的薪酬包括固定工资、拓新提成工资、延续性提成工资三部分。拓新提成工资是基于新客户拓展促成的销售额进行提成，自新客户签约2年内，所有新增业务按照高拓新提成比例提成。2年后，所有销售额按照延续性提成比例进行提成，这部分就成为延续性提成工资。
由于Z公司的产品较为复杂，需要大量前期准备工作，且金额巨大，产品销售难度较大，销售周期较长，不只新业务员在1年内较难产生业绩，就是对那些有经验的老业务员来说，拓展新业务也是一项巨大的挑战，需要付出极大的努力。
同样由于产品和服务特性，产品线硬件设备需要配套，更换供应商成本较高，所以Z公司一旦与客户建立合作关系，往往会持续多年。这就意味着单个客户能为业务员持续提供一定的保障性收入。在收入稳定而拓新难度较大的情况下，业务员当然安于守成，而不是去战场上厮杀冲锋。重建营销团队组织架构
要跨过上述两堵高墙，Z公司必须打破旧格局，重新梳理改造现有营销团队组织架构，破而后立。
在过渡阶段，为每个事业部设立拓新团队及客户运营团队。由拓新团队专攻新市场，将业务员解放出来，解决业务员的后顾之忧；客户运营团队专注于服务客户及深度需求挖掘工作，最大限度地挖掘單个客户的价值。
度过艰难的过渡期后，未来还将设立运营副总监，逐步将客户运营团队与事业部剥离，避免随着业务量的增加，单个事业部负责人精力分散，难以兼顾。而且随着公司客户数量的增加，运营团队的重要性将不断提升，更需要打造一支专业化、标准化程度较高的团队，为客户提供更加优质的服务。
此后，在新组织架构的基础上，Z公司重新调整了拓新团队的发展方向，即从孵化级团队一步步升级为独立核算的子公司，让员工在企业内部创业发展，达成＂自己当老板＂的心愿。
尽管愿景蓝图让人心动不已，但没有与之匹配的晋升标准，一切皆是空中楼阁。为此，Z公司又推出了一系列晋升标准，让员工们既看得到希望，又找得到实现目标的路径。
●孵化级团队晋级为部门级团队（事业部）
孵化级团队晋级标准主要通过团队主管绩效表现、人员培养情况、团队主管管理能力、团队销售额等维度确定，当孵化级团队负责人符合以下标准后，可自主向公司申请团队独立。
基本要求（全部满足）：团队主管绩效结果良好及以上；团队业务员个人年销售额达标人数比例>80%；团队主管个人晋升评估合格（管理能力评估）；孵化团队人均最低拓新销售额≥200万；团队业务员规模3人以上（业务员占比需要超过60%）。
进阶要求（满足其一）：孵化团队新拓客户毛利额连续2年≥350万/年；孵化团队新拓客户销售额连续2年≥1200万/年（毛利率达到30%）。
上述条件兼顾了团队主管的业务能力、管理能力、人员培养能力，全面覆盖了作为部门负责人的相关能力要求，避免管理者从主管晋升为经理后的迷茫。同时，为了保障公司战略布局的需要，也可由公司主导，直接升级孵化级团队为拓荒类行业/地区的部门级团队。
●部门级团队（事业部）晋级为子公司级团队
当部门级团队符合下列条件时，由公司启动团队升级评估。
业绩标准（全部满足）：年度新拓销售额连续2年4000万/年；孵化事业部个数≥3个；3年累计大客户数≥24个，或者3年累计毛利额贡献≥3000万；经过市场分析，行业/产品发展处于上升期（據市场占有率和销售额增长情况判断）。
战略标准（评估维度）：可作为公司的供应商或者客户，可同时面向外部客户承接业务；业务属性与现业务属性差异较大，需要独立品牌运作，但可形成互补关系（面向同类客户群体）。
市场发展角度（外部-竞争）（兼具下述条件）：目前该产品/行业市场前景较大，且处于发展上升期，同时目前市场占有率较低且需要独立品牌体现产品/行业专业性和竞争力。
资源重叠度（内部资源）：新模块与目前所具有的各类资源，如技术、市场、营销等重叠度较低，需要重新打造团队。
从上述晋级标准可以看出，孵化事业部的要求与孵化级团队晋级有着明显的差异。当团队需要独立成为子公司时，其未来发展不能单靠现有团队，还需要不断扩充团队数量，覆盖不同的地区或行业，因此必须具备团队孵化能力。
●降级退出机制
对于竞争激烈的业务团队而言，晋升发展路径的设置可以激发团队成员的内在动力，而退出降级机制则从另一个层面时刻约束着业务团队负责人，提醒其杜绝安逸，给予新鲜血液发展的希望。
当团队负责人年度绩效考核结果为＂待改进＂及以下时，团队降级；连续2年年度新拓销售目标未完成（当年度新拓销售目标完成率<50%时，当年即实施团队降级）；连续2年团队人均销售额<200万（当人均销售额<100万时，当年即实施团队降级）；连续2年业务员个人年销售额达标人数比例<80%。
即便是子公司负责人，同样面临相应的制约。这主要对团队业绩及负责人的管理能力进行判定。当团队业绩考核为＂待改进＂及以下（主要考核销售额及毛利额），或团队业绩达标但个人管理能力判断欠佳（主要为团队管理、人员培养、人才梯队建设等方面），子公司负责人都将被调整到其他岗位。算清提成这笔账
通过调整业务团队组织架构，将业务团队划分为拓新团队及运营团队，并且明确了团队的晋升发展路径，算是从组织层面翻越了职责冗杂这座大山。但是对于业务员或客户经理而言，提成问题并没有得到解决。提成到底怎么算才合理？下面笔者就重点谈谈这个问题。
在此之前，我们先来捋一捋Z公司员工的基本工资应该怎么定。
第一步，先建立职位等级体系，按等级定薪。依据划分的拓新团队与运营团队，公司建立了两条营销族专业路线及一条管理路线，为员工提供双通道发展的路径。同时，从专业技术能力及素质能力两个维度，建立起与职位等级体系匹配的任职资格条件。
专业技术能力主要从业务拓展业绩或者客户深挖业绩两方面划分。而素质能力部分，在业务拓展阶段及维护阶段，对人员的素质能力要求尽管存在共通之处，但也有一定的差异。因此通过与优秀人才进行深度BEI访谈，提取此类人员身上关键的特质因素，进而建立起属于Z公司业务团队的素质能力模型，并进行详细明确的分级描述，应用于后期人员晋升发展评估。
职位等级体系与任职资格条件两项工作完成后，能够清晰地划定人员的职级，紧接着就要着手业务员及客户经理的激励方案。
●拓新团队激励方案
作为开拓新市场的突击手，业务员的薪酬直接与新业务拓展情况挂钩。业务员薪酬主要包含职级月薪及业务提成两部分。职级月薪及薪级薪档每年年初根据业务员上年度实际完成销售收入情况设定，以此激励业务员不断精进业务。而业务提成则根据客户类型及时间两个维度共同确定毛利提成比例，在客户签入的第一年，所有销售额均采取17.5%的毛利提成比例。
在成长期阶段，新增销售额均采取同样的高提成比例，而与往年持平部分只享受较低的提成。成长期结束后，业务员则将客户移交客户经理进行维护，此时业务员仍享受此客户的延续性提成，但比例较低。至于是否将客户移交给客户经理，决定权在业务员自身——客户短期内已经没有成长性，但是相关的维护工作又不能放松，势必对于开拓新业务产生一定的阻碍，此时何不脱手老客户，专攻新业务？
尽管业务员多是单兵作战，但同样会存在共同攻克大型客户的情况，但上述规则只核算到个人，并无团队提成。这就意味着，共同攻单时，提成与单个业务员无关，来年调薪也与个人无关，极易造成各自为战的状况。那么，该如何让业务员们拧成一股绳，避免各打自己的小算盘呢？这个问题也得视情况解决。
当新人协助攻单时，由于个人业务能力尚未成熟，协助工作主要以培养为目的，参与到大客户的攻单过程对于其个人能力成长是一次难得的磨砺。因此新人不参与销售额分配，但可以协商参与提成分配。
当成熟业务员协助攻单时，必须本着＂亲兄弟，明算账＂的合作原则，就该项目的提成及销售额分配（职级月薪）事先达成一致，建立明确的规则。
团队负责人协助攻单时，则完全不在提成考虑范围内，因为团队负责人是依据团队销售额进行提成的，指导本团队成员攻单是其职责所在。
●客户经理团队激励方案
客户经理团队的薪酬包括职级月薪、深挖提成及年终奖三部分，职级月薪与业务员的职级月薪确定规则类似，依据上年度实际完成深挖提成情况设定薪级薪档。而深挖提成部分，当个人维护客户时，直接核算到个人，按照11.5%的毛利进行提成；当团队共同维护时，则由团队负责人依据贡献进行内部分配。
有人不禁要发问，客户经理与业务员的薪酬差异点在哪呢？差在年终奖上。业务员年终奖是以单月的职级月薪作为基数，根据年度绩效结果确定具体发放金额，当然也会设置相关的荣誉奖励，如年度销售冠军等，但更多还是以单兵作战为导向。Z公司服务的客户多为各行业的龙头企业，单靠个人能力难以保障客户服务满意度，因此为激励客户经理团队共同协作维护客户群体，对客户经理团队最重要的是给予团队提成激励，也就是年终奖。年终奖计算规则按维护的客户总池子计提3.5%，并依据个人职级及绩效结果确定个人最终分配金额。
都说＂打江山容易守江山难＂，为了避免客户经理团队躺在业务员的功劳簿上坐享其成，或由于团队维护不利导致客户流失，约束机制是必不可少的。当综合评估确定客户流失或者销售额下降是客户经理团队所致，比如维护力度不够、维护不够用心等，将给予客户经理团队年终奖提成总额10%-50%的扣除处罚。直接相关人面临取消年终奖或者个人深挖提成打折的影响。通过这样的机制将客户经理团队与拓新团队进行紧密捆绑。
有句话说＂钱能解决的问题都不是问题＂，Z公司试图以加提成的方式刺激业务员拓展新业务的积极性，没承想收效甚微。归根结底，症结并不是提成过低。因此，我们在面对问题时首先要剖析问题产生的本源，找出最本质的影响因素，然后系统性、有针对性地设计方案，这样才能事半功倍。