在业务初创期应该如何干

　　随着三支柱模式在国内的不断发展，各行各业的组织很多都引入了三支柱体系，现实情况中很多HRBP在不同性质、结构的业务单元中工作，常常面临的业务单元所处的发展阶段会有很大的不同，那么HRBP在不同发展阶段的组织内贡献价值的方式会有不同吗？今天就来带大家分析一下，组织在不同发展阶段HRBP的的工作重心及工作标准会有什么样的变化！
　　当HRBP遭遇初创时期的组织
　　首先我们要明白，你作为BP就意味着你的工作是在业务一线展开，所以你有很多时候会被派驻到不同的事业部或分子公司，这里open些的集团组织会有相应的负责人跟你来谈谈想去到哪个分子业务单元工作？你是会有一些选择权利的。但是现实中很多时候不会有这样的待遇，BP永远都要冲到业务一线，这个一线的环境可能根本不允许你有选择性。
　　那么，当任务降临，你作为BP被派驻到某个分公司或事业部，而恰巧遇到此时的这个子公司或子事业部是初创时期，产品可能走出流水线不久、市场才刚开始启动预热，订单少之又少，人力资源部分的工作恐怕这个时候招聘都很举步维艰......这时候的组织管理问题显而易见：企业的目标就是生存，这个阶段谈不上什么公司管理，流程、制度建设。在这个阶段，你作为被派驻下来的BP或许会觉得很不幸来到这么一个组织，一切都才开始，业务老大就是要业绩，别的什么都不重要，工作展开太难了。其实不然，跟传统HR可能也会经历这些一样，我们只是遇到了初创时期的组织，那么根据不同的企业发展阶段我们的BP赋能不一样而已，心态要调整好。
　　选 （便捷、高效为准）
　　这时候的BP建议不要搞很系统又工程量颇大的人力资源管理工作，要跟业务老大多沟通，一般来说这时候很显然辅助做＂人＂的工作其实是最重要的工作，一切＂人＂的工作以实用、便捷、高效为标准。初创期的业务单元对人才的选拔、使用、留存、培训都是很显然的刚需，也有这个特殊阶段特质造成的诸多不一样的挑战。
　　因为选才方面没有完善的人才选拔标准。所以，这时候BP们要先跟据年度经营目标做构架设计、岗位设置，比如一些偏服务性的岗位的人员配置这个时候到底需不需要？需要几个这些问题需要你和业务老大去斟酌，做到组织结构不拖沓、能够快速反应。之后跟业务老大谈谈对职位的要求和期望做出职位分析，岗位分析部分需要跟COE去沟通一下，这里COE作为专家角色参与进来会事半功倍。进而做出岗位职责，就可以了，这就基本确立了这个阶段你的人才选拔标准。不要搞的太复杂，任职资格体系啊、胜任力模型啊之类的虽然是好的方法，但是这个时候真的不适用。
　　在选择招聘渠道方面可以根据职位的职级和类别选择合适的招聘渠道，初创期高级管理岗或高级技术岗很多都是集团亲派的指定人员担任。所以一般情况下具备三支柱成熟模型的集团在分子业务单元管理人才储备方面一定还是有准备的，这部分高端职位的猎获相对来讲不会有太多工作量。所以就剩下基础岗了，这是大浪淘沙的过程，淘到最后，剩下来的都是创业伙伴。一群磁场相同、兴趣相投的人在一起做点事。在入职率和离职率水平基本相当的初创期，选才方面主要做好以上就可以。当然很细节的部分比如面试流程等等，都需要遵循快捷、高效的原则。
　　育 （借力 使力 不费力）
　　这个时候业务线才刚刚开始运转，无经验可借鉴，所以也没有很好的培训体系来对你千辛万苦招聘进来的人才的成长负责。初创时期没有完善的培训体系，那么BP们先做一个简单的培训规划，培训内容以目前业务发展最需要的为主，这个时候不要做培训需求调查，初创期，一切才刚刚开始，你招聘进来的员工都来自五湖四海、不同的背景、不同的事物认知水平。所以做培训需求调查你会发现结果五花八门，这些结果往往是想当然的培训需求。
　　我们要做的是统一：统一思想、统一行动准则、统一工作目标。所以，育的部分就要充分借力了，＂统一＂的工作完全是依仗现有的管理团队的共同智慧结合。这里可以借的力主要是业务部门老大的力、业务单元各管理者的力。BP需要帮助做的就是提供培训工作部分的专业工具支撑。比如培训的基本流程规范、组织实施、结果应用。借的第二力是COE和SSC的力，永远不要忘记你不是单兵作战，你有专业团队支撑。COE在这个环节中能给到更加专业的比如课程设计、结果应用方面切实有效的支撑。SSC会帮你处理如培训的各种表单、结果统计等方面的技术支持。
　　用 （考核简单、结果导向）
　　初创期的团队人员如何做到人人高贡献是件有技术含量的事，人力资源管理方面考核是最大的考验，BP如何协助业务老大做好岗位考核、工作结果评估都是很重要的问题。前几期有相关文章说明绩效考核这件事情，到目前为止我们还没有听说哪家企业完全摒弃绩效考核这种管理方式的，说明绩效考核虽饱受争议，但行之有效。初创期的组织做好绩效考核也要遵循简单的考核方式、精准的考核指标、及时的绩效面谈工作。考核方式不要太复杂，周期要尽量短些。前面说到大浪淘沙，及时考核及时评价，保证留下来的都是现阶段需要的人才，也及时淘汰组织在这个阶段不需要的人员。
　　之前听过一家互联网创业公司的绩效考核居然用了360度绩效考核方法，这套考核方法确实相对其他考核方法显得完整、科学，但是初创企业这个时候要的是效率，要的是存活，一个360度考核如果每月一次的考核周期，所有360度所涵盖的评价者都会崩溃，工作量太大。
　　所以BP们这时候该和业务老大一起就绩效考核拿出简单实用的方案，比如：营销类岗位直接业绩指标3-4个就可以了。做到就拿到，做的好就拿的多，受到的精神和物质奖励就多。也见过营销类岗位没有绩效考核，只有业绩任务考核的公司，效果都不错。所以此时不需要太讲究方式方法，讲究专业。另，绩效考核最重要的是考核流程管理。合理合法的考核流程管理会对你之后做员关、做培训和其他模块工作都有数据支撑作用。
　　留 （目标清晰、激励及时、心理辅导）
　　初创期的团队人员一定会因为各种各样不适应环境、不适应创业时期的辛苦、不适应初创时期还没有成型的文化又或者干脆就是不喜欢主管或者觉得前台MM不漂亮所以离职的，据调查，这时候离职率比相对稳定企业的离职率高出至少20%，所以BP来到这样的初创组织就要发挥作用留住这个阶段组织需要的人才。
　　留住人才的方式很多，业务初创期要聚拢一群人跟你一起干，首先要给大家一个目标，我们做到什么样能得到什么，我们做到什么样能在业内有什么影响，我们做到什么样对社会有什么贡献，这些都是这个时候开始老大就要亲力亲为的不断一遍遍告诉员工的事，所以BP一定记得，没有人可以代替老大去告诉员工这些，你要为未来做文化先做好铺垫，就是拉着老大一起先给员工目标和方向和动力。这样大家才会全力以赴。
　　业务初创期很多时候需要加班加点的赶进度，太多时候其实不是员工不想加班加点赶进度，又或者为加班斤斤计较，实在是因为让员工加班加点赶进度，你老大却没有告诉员工为什么要这样，这样之后员工会得到什么，有什么价值贡献。这是目标和价值荣誉感方面。
　　其他留住员工的方面就是薪酬，职业发展。薪酬一定是跟价值贡献挂钩的，底线是能养家糊口，这里想说，能出现BP这个职位的集团其实不大可能出现初创子业务单元出现资金断裂的情况。所以在集团做强力后台的前提下，较同行业稍高的薪酬福利待遇会对招聘工作有直接的效果。前提是你招来的人都是A级至少B级人才，一个A级或B级人才顶3-4个C级D级人才，给到合理偏高的待遇太正常了。
　　再者BP要注意，提示或跟业务老大一起做好激励工作。不论现金形式的奖励或精神奖励，都是越及时、越显性化会越好，初创期缺的就是标杆，标杆具有模范领导作用，产生在员工中间的标杆更是会将这样的模范作用扩大化。有标杆出现不及时激励或者激励不到位会让员工觉得泄气。
　　BP在留人方面还要发挥自己角色职能之一：心理辅导专家，时刻关注员工的心理动态，及时给到心理辅导，这样对降低流失率会起到很好的效果。