揭秘京东的组织管控方法让一线部门也能够决策

　　任正非曾说过：＂谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策＂ 那么到底如何才能真正做到呢？今天我们从京东的案例开始：京东将它细化成愿意决策、能够决策、会决策。为了实现这个构想，京东提出了＂授权、赋能、激活＂的组织管控。
　　授权：总部把权利下放，精简决策链，回答了能不能决策的问题
　　赋能：助力员工能力提升，让员工学会解决问题。
　　激活：帮助员工提升思维能力，让组织具备相应的作战能力，解决想不想决策的问题。
　　授权：让战斗在一线的人能够决策
　　作为一线业务部门，需要更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。如何让事业部更快的向前奔跑？获得更多的发展机会？
　　1、主动下放经营权力。
　　基于公司整体利益权利，京东做了两层下移，总部对BG授权，BG对BU授权，授予一线管理者更多参与决策的权力，实现决策的决断，促进效益提升。
　　2、明确的是授权边界和管理边界。
　　基于集团的战略定位，总部在人事、财务、业务三个方面给事业部授权，把一切有利于业务发展的激励和资源分配，都充分下放到事业部，由其在预算内自主决策。
　　在财务权上：事业部可以在预算费用内自主调配，在预算内可以决定其员工入职定薪、薪酬调整，可以自主支配相应的奖金等激励资源的使用，而集团则是对事业部的资源总包的控制及对重大预算调整的审核。
　　在人事权上：总部只是对高管进行人事管理，事业部可以自主决定总监及以下人员的人事管理，但是京东一直有价值观第一的原则，有一些招人的基本规则是必须遵守的，严格把控价值观。对人员调配，总部对高管具有随时调配的权利，总监以及总监以下全部由各个事业部调配，总部不插手。
　　在业务权上：事业部自主制定经营策略、分配营销资源和业务的日常管理，总部只是在战略制定、风险把控，跨BG重大资源调配。
　　赋能：授人以鱼不如授人以渔
　　在京东事业部承担同品类业务整合、拓展的任务，面向市场更为独立的发展，因此，京东大幅向员工实现赋能，总部一方面支持各事业部不断优化其业务构架设置，增加业务运营分析与支持的职能，实现对管理价值链的全覆盖，强化区域采销团队的建设，提升业务管理的专业性。
　　为了实现这些功能，京东把赋能划分为四个方面：机制赋能、组织赋能、实践赋能、专业赋能。
　　1、在机制赋能上
　　京东建立了完备的机制来支持运作：管控机制、内部结算交易机制、沟通机制、数据监测、预警与改进机制。
　　京东建立了平台对话这样的沟通机制，促进内部的沟通和协同，并京东搭建了监控数据的平台，每周对各区域数据进行监测，统计出异常数据，发给该区域相关负责人进行核对修改，以数据为基础，通过系统中的分析工具，帮助员工做出科学决策、把控风险。
　　2、在组织赋能上
　　业务配备了HR，财务配备了BP，研发配有专属团队，实现闭环管理。
　　3、在实践赋能上
　　当业务较小的时候全面托管，业务相对成熟后再独立接管，教练式的帮扶带动，参与并辅导重大事项的开展与决策。
　　4、在专业赋能上
　　京东协调体系、制度、平台三方面来提升员工的专业度，并结合工具、信息系统作数据分析，通过会议沟通、项目共享等方式做上下拉通，而且还打造专家团队，实现培训、专业咨询，充分利用专业资源。
　　激活：通过授权、赋能、激发组织活力
　　激活是在充分授权和赋能的基础上激发组织活力。京东内部通过对各个BG和BU的授权，经过机制赋能、专业赋能、实践赋能、组织赋能，从事前定规则，事中反馈，事后做review，让事业部愿意决策，能够决策，减少前后端的协调，激发组织活力。
　　通过授权、激活、赋能，让战斗在一线的人愿意决策、能够决策、会决策，尽情激发组织活力。
　　京东的基础边界：管理红线、京东人事管理八项
　　京东人事管理八项：价值观第一、ABC、8150、拖一带二、Backup(备份)、No No No、七上八下、24小时等原则。
　　1、价值观第一
　　在京东，人的价值观永远是第一位的，只有价值观匹配才考虑他能力的问题。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
　　价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子。大部分员工是能力、业绩不错，价值观也不错，属于钢。价值观不错，但是能力稍差的，是铁。能力不行，价值观也不行的，是废铁。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
　　2、ABC原则
　　京东管人是两级管理机制，C的招聘、升职、加薪、开除、辞退、表扬等，都应该由A和B共同来决定，也就是C的上级以及上上级。
　　人力资源的作用是审核，管理人员招聘一个员工，给他开的薪酬承诺、对他的职位规定，只要符合了A和B的要求，人力资源是无权说＂不＂的。ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天。
　　3、8150原则
　　8150 原则的核心是保证组织扁平化。＂8＂是公司要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就减少中间层级的管理者。只有向一个人直接汇报的下属超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。
　　＂50＂指的是同一工种的基层员工，要求管理的人员不能低于50个人，只有超过50个人才可以考虑设立第二个团队领导。
　　4、拖一带二原则
　　京东不允许管理者把很多原单位的同事带来，要带最多只允许带两个人，向你直接汇报。这是防止派系形成的管理规定。
　　5、Backup(备份)原则
　　公司规定每个总监、副总监以上的管理者，在同一个职位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的，经过老板和人力资源认可之后，这个继任者才算是合格的Backup。
　　如果管理者在同一个职位同一个部门工作两年了，都没找到一个让公司认可的Backup，公司就地免职。
　　6、24小时原则
　　任何一个管理者接到下属电话、邮件、短信、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。不管有没有明确的指令，都不能不回复，或者不能给予含糊的回复，诸如＂你看着办吧＂之类的。你可以换一种说法，就是＂我授权给你决定＂，这是可以的，也算是一个批复。
　　7、No(不)原则
　　两种情况下不能说＂No＂。
　　第一就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说＂No＂。
　　这个原则是强制性的，京东做了一个网格状的系统，要求每一个管理人员都必须列出需要与本岗位配合的其他部门。
　　第二是所有有利于用户价值提升的都不能说＂No＂。
　　一个部门提出希望这几个部门配合自己做这件事情，这件事情做完之后，用户体验就提升了的事情，任何人、任何部门都不能 说＂No＂。
　　8、七上八下原则
　　为了保证把更多的机会留给内部员工，公司有一个规定，七分熟的时候只能让内部员工去做，不允许从外面招聘。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。