创新者的任务读后感摘抄
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《创新者的任务》是一本由[美] 克莱顿·克里斯坦森 / [美]泰迪·霍尔 / [美]凯伦著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：69.00元，页数：260，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《创新者的任务》精选点评：
●掌握用户任务目标达成理论
●有点东西，
●不如《创新者的窘境》惊艳。感觉就是用颠覆式创新理论的语言来重述定位理论……
●no
●#2019阅读书单#第15本，《创新者的任务》字数192K，阅读时间2小时。这周出差多，进度慢了。这是2月刚出的新书，不得不说中信的书质量摸着就舒服。创业者最初是为了解决客户的难题起步，当发展壮大又会想以自己的意志去改变客户，尤其是当今在乔布斯客户不知道自己要什么的观点左右下。核心理论是用户目标，我们销售的不是产品，而是场景下的解决方案。所以这本书在生活中的应用是，面对你的广泛意义上的＂客户＂，你究竟能为他们解决什么场景问题。
●2019年第21本。 不知道克里斯坦森的＂创新者的XX＂系列还能写多少本
●＂克里斯坦森是那种能让人感受到理论之美的理论家。＂ BTW 中信真的很擅长用翻书名凑三部曲。
●很好的方法论书，讲的也不枯燥很多例子，就很好…
●对用户研究很有启发
●体会到了豁然开朗的感受，原来可以从这样的角度思考问题。接下来是如何运用的问题了。
《创新者的任务》读后感(一)：创新者的任务书评
奶昔的故事，一家奶昔店想提升销量，考虑的都是如何提升奶昔的味道，降低价格，但是通过对上午顾客的访谈，发现顾客其实是因为上班想在车上单手吃东西，奶昔用吸管就可以，而且可以喝很久；同时对于下午的顾客，发现需要把分量变小，让顾客少一点负罪感。
所以并不是简单的从产品视角，而是从用户目标（场景）来考虑问题更为妥当。
用户目标不仅仅是功能，还有社会、情感，三个维度共同构成了用户目标。纸尿裤可以帮助小孩子解决大小便问题（功能），可以帮助小孩子多睡眠长身体（情感）等等。
如果想让用户买我的东西，需要先让他们淘汰什么（注意：除了功能，还有社会和情感）？想解决的问题必须大到想要采取行动，反对改变的力量：现有习惯、万一改变了没有改善怎么办，旧有利益格局
目标品牌，做某件事一定想到某个品牌，例如找个地方聊天，第一时间想到星巴克。
《创新者的任务》读后感(二)：失败的救赎
《创新者的窘境》作者克里斯坦森的新作。《创新者的窘境》有力的解释了发起于市场边缘的新进者如何以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，并彻底颠覆整个市场，该书简洁精辟的逻辑分析和极富冲击力的＂颠覆＂理念构建，为作者赢得了广泛赞誉。但是这本书本身也遇到了＂窘境＂，作者的＂颠覆＂理论＂解释有余，突破不足＂，尽管对于大型企业的倒掉解释得很精彩，令人震撼，但是问题并没有解决，没有人得到实质性的收获，一方面市场主导者还是不知道该如何通过创新反击后来者的颠覆，而另一方面逆袭者也不知道该去哪里创新发起攻击？一句话，《创新者的窘境》只讲了＂为什么？＂而人们更需要知道＂怎么办？＂
作者在这本书里试图突破＂窘境＂，回答＂怎么办？＂的问题。从两本书的逻辑来讲，本书就是《创新者的窘境》的续集。怎么破？本书的答案是＂用户目标达成理论＂，作者认为创新不是靠运气，而是要紧紧抓住用户的目标，围绕用户要解决的问题，构建解决方案。读到这里，读过《精益创业》、《四步创业法》等创业类书籍的读者很快会发现，其实就思想来说作者的主要思想和史蒂夫.布兰克等人相当接近，但是不同的是后者更多的是关注从0到1的创新，而作者则把关注的频谱尺度拉的很长，不只关注了从0到1，还关注了从1到N。
作者不只阐述了基本思路，还提出了具体的发现或者挖掘用户目标的方法和流程，甚至还探讨了如何通过塑造企业文化来达成用户目标。
一切看上去都很完美，逻辑相当清晰，《创新者的窘境》指出了＂为什么？＂，而这本书弥补了前者的不足，提出了＂怎么办？＂。但是不能回头看，如果我们回头一望的话，就会发现完美的平静早已遮不住其下的暗流涌动。
《创新者的窘境》早已有力地使我们信服，在一个市场中的大企业之所以被颠覆简直就是一种宿命，这种宿命宛如人的生老病死一般难以变更，活跃在市场边缘的小企业可以干或者能干的事，大企业往往不可以做或者做不到。具体到本书中的用户目标达成问题，也符合这一逻辑。正如作者在本书中分析到的，创新企业因为做到了关注并帮助用户目标的达成，所以成功了，但是当其发展成为成熟企业之后，它的关注点很快就会由用户目标转移到利润、市场份额、竞争对手和资本市场等要素上去了，这种转变简直是难以遏制。
所以，即使作者的＂用户目标达成理论＂包治百病，拥有极高的有效率，甚至是成功率，按照《创新者的窘境》中的逻辑，成熟企业即使知道，但也很难做到，所以作者的＂用户目标达成理论＂远不会改变市场主导者被后来者颠覆的命运。更何况作者的用户目标达成理论＂用户目标达成理论＂尽管有具体的方法，但是并不能真的包治百病，最多只是提高创新的成功率，所以希望以这本书告诉读者＂怎么办？＂，帮助《创新者的窘境》走出窘境本身就是一种悖论，势必很难。之所以难，并不是作者的错，而是创新本来就很难，成功率低本来就是创新的本质。如果真要说作者有什么错的话，就是他赋予这本书过高期待，以至于这本书压根背负不起。
《创新者的任务》读后感(三)：用户需求真的能说清楚「用户的需求」嘛？
最近在阅读《创新者的任务》，作者是克里斯坦森，应该有不少人阅读过或者知道他的创新三部曲《创新者的窘境》、《创新者的解答》和《创新者的基因》。他之前提出的颠覆性创新，已被多数人接受、应用，我们生活中也可以看到很多颠覆性创新的例子，那么企业又如何在常规环境下进行创新呢？
在移动互联网前期，我们可以看到大量的企业通过颠覆式创新重塑一个行业，阿里巴巴的电商、滴滴出行、美团外卖等等，都是通过移动互联网颠覆了原来的渠道，打破原有网络链接，重新塑造了已自身为平台的新渠道。
进入到现在的存量阶段，所谓颠覆式创新的机会基本已被发现完毕，新技术革命尚未到来，在存量中激烈竞争成了当前现状。无论是产品、运营都是争夺用户注意力，但用户的注意力是有限的，也就有了最近两年各种裂变运营玩法，不可否认这些裂变为很多公司带去了大量用户、收入，不仅要问一句：但这真的是可持续的嘛？
巴菲特说过这样一句话：只有当潮水褪去的时候，才知道谁在裸泳。这本是一句描写投资者的话，但同样也可以用在企业身上，在经济高速发展阶段，挣钱相对容易，即使一个未成行的想法，也可以获得大量风险投资，但当外界环境发生变化时，那些脆弱不堪的＂企业＂将最先倒下。
我们总是在大谈「产品」、「运营」、「服务」、「挣钱」，也在谈论「用户需求」，当我们谈论这些词的时候，我们真的理解了这些词所代表的真实意义嘛？什么是产品？你是怎么理解产品的？对于其他词也是一样，我们真的理解了它们嘛？我自己肯定理解的很浅薄。
用户需求是一个相对直观的词汇，可以简单理解为用户需要的。我们是否问过自己用户需求的背后是什么呢？用户为什么有这样的需求？也许问这样的问题显得有些傻，但当我自己真的去思考这个问题的时候，我发现我对用户的需求并不了解，也许你会说，一些时候用户自己也不知道自己有这样的需求，乔布斯不就是这样发明了ipod、iphone吗。确实如此，用户需求这个词可能只展示了用户表面的需求，并没有深入了解用户想要解决的问题、达成的目标。
克里斯坦森在《创新者的任务》中提出了用户目标达成理论，一个企业只有搞清楚自己的任务是什么，也就是用户为什么要＂雇佣＂或不＂雇佣＂他们的产品或服务，用户想要在特定情境中达成什么任务（什么进步）才会购买这些产品或服务。实际上这个理论的本质是发现用户＂雇佣＂你的产品或服务最终是解决什么问题，你的产品或服务能帮助他解决问题吗？最终的本质还是发现根本的问题、在特定情境下的问题，当你的产品或服务与用户想要解决的问题（进步）相匹配时，用户＂雇佣＂你的产品或服务将变得更加自然。
对于用户目标，不要简单的理解为用户需求，从而转化为产品功能。在界定用户目标时，不仅需要考虑＂进步＂，也需要考虑使用场景，场景是一个相对复杂的问题，每个用户面对的场景实际上是不一样的，那么我们的产品如何让不同情境下用户达成自己的目标呢？直接的回答可能是简化、简化、再简化，但要真正实施起来并不容易，如何做到这点，我自己也不是很清楚。
如何发掘用户目标呢？你必须走出去，亲自体验，这样才会了解用户目标。
值得思考的问题：
1、你知道用户选择你的产品或服务的真正原因吗？或者，你知道用户选择其他产品的原因吗？
2、你的产品或服务如何帮助用户在生活中取得胜利进步？他们想在什么情境中取得进步？哪个进步能达到功能、情感和社会层面的哪些效果？
3、在满足用户想要完成的任务方面，你的产品或服务面临哪些竞争对手？在传统产业观点外，你还有其他竞争对手嘛？
4、用户购买你的产品或服务想要完成什么任务？
5、面对市场追求的特定的用户目标，你提供的是否是一刀切的万能方案？
6、你的产品是否提供了太多用户不愿意花钱购买的多余的功能和用户目标？
7、为了获得进步，用户想要什么体验？你必须帮他们移除哪些障碍？
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杰夫 · 贝佐斯(Jeff Bezos) :＂什么比你的才能更重要？＂
最近一直在思考这个问题：为什么我们很容易忽略常识呢？大家都知道用户第一，但又有几个人真的坚持践行呢？也许答案是大家都知道，只是很少有人按照常识坚持去做，你是怎么想的呢？
《创新者的任务》读后感(四)：为什么创新难以维持？
为什么创新总是难以维持？为什么很多企业在创新成功之后还是走向了没落？
克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了创新理论，但是却始终没有一个可落地的方法论帮助大家将创新方法实际应用起来。
那么如何通过系统化的操作，真正打造出一款引爆市场的颠覆性产品？
一、 用户目标达成理论是什么？
我们在设计产品的时候，首先想到的是市场、功能、定位、价格等等因素。但是实际上，我们在设计产品的时候忽略掉了一个至关重要的问题＂是什么因素促使用户购买及使用某种产品或服务？＂。
用户目标达成理论解答了这个问题。它认为用户购买和使用产品或服务时，是为了完成生活中的某个任务。用户目标就是用户在某个情境下想要获得的进步。
比如说，我每年都会买很多口红，我妈总有一个疑惑是＂你有那么多张嘴涂口红吗？＂，但其实我的目标不是为了涂各种颜色的口红，而是为了让口红可以搭配不同类型的衣服，搭配不同的心情，也就是说我的目标是为了让自己更好看，使自己更愉悦。
二、 为什么需要用户目标达成理论？
克里斯坦森多年观察企业时发现，很多优秀的企业随着时间的推移慢慢开始衰败。明明是同样的管理者，为什么感觉他们＂变笨了＂？
很多企业虽然能够进行一次创新，但是却很难维持创新。颠覆式创新理论没有告诉你如何寻找新的商机，也没有告诉你如何创造出用户想要的产品或服务。
但是用户目标达成理论却可以。
美国的女孩子们都很喜欢购买美国女孩娃娃，虽然市场上同类型的产品很多，但是美国女孩娃娃的销量始终独占鳌头。
美国女孩娃娃的品种很多，代表了多元的形象，比如有印第安部落的少女、还有瑞典的移民等。每个娃娃都自己的名字，还是属于自己的故事。
女孩子们之所以购买美国女孩娃娃，是想借由这些娃娃来抒发感情，肯定自己的身份，自我意识和种族背景等。
美国女孩娃娃之所以成功，是因为它看到了美国这个多元文化国家的背后，不同文化背景的孩子们对于身份认同的需求，才能够为用户实现真正的价值。
三、 如何使用用户目标达成理论？
用户目标达成理论看起来非常实用，那么应该如何找到用户真正的目标呢？
1） 从生活中寻找。也就是说你在生活中遇到了什么问题，或者你观察到别人在生活中遇到什么问题，都可能存在这商机。
比如说可汗学院的创始人，他最开始就是想通过视频教小表妹学习数学，但是发现网上的教学视频都晦涩难度，所以他录制了一些有趣的视频来进行教学。
2） 在还没被消费的领域中寻找。从那些还没有使用任何产品或者服务的人身上，都可能找到新的目标。
40%的Airbnb房客表示过，如果没有Airbnb他们根本不会开启这段旅行，他们或许会选择住在亲友家。
3） 找出暂时变通的做法。有的目标暂时找不到好的解决方案，只能采取变通的形式来解决问题。
美国订餐平台Open Table提供在线实时订位服务，它的创始人最开始发现每次想要带朋友去喜欢的餐厅聚会，结果去了没有位置，就只能换另外一家餐厅吃饭。为了解决这个问题，他就创办了Open Table。
4） 关注你不想做的事。解决掉你不想做的事情，也可以帮助很多人解决掉他们不想做的事情。
孩子喉咙痛的时候，父母往往都能根据简单的症状判断出病症。但是很多父母又不敢冒险给孩子瞎吃药，为了安心，必须要带孩子去医院看病再开药。为了解决这个问题，瑞克·克里格创办了快医疗保健中心，帮助患者快速解决常见病痛。
5） 找出产品不同寻常的用法。你认为的产品功能和用户认为的产品功能往往存在着差距。
一家小苏打公司发现，自己的产品被消费者在很多情况下使用，比如会被混入牙膏中、撒在地毯上等。因此他们针对这些不同的情况，设计出了不同的产品，比如保持口气清新的牙膏、清洗地毯剂等。
只有将用户目标理论真正应用到企业当中，精准的为用户解决他们的目标，才能让企业持久的进行创新，保持稳定的增长。
《创新者的任务》读后感(五)：创新者何以成为创新者？
很多时候，我们对一个人留下的印象往往是一个符号、一个词汇。比如说到德鲁克，能直接想到的就是＂管理＂，而说起克里斯坦森，毫无疑问就是＂创新＂了。是的，他被誉为创新大师、＂颠覆式创新＂之父。
克莱顿·克里斯坦森
遥想当年《创新者的窘境》《创新者的解答》等书火遍了商界，几乎每家企业＂人手一本＂，书中实实在在的案例分析让众多企业家都后背发凉，因为 ＂颠覆性创新＂的威胁总是如影随形，一代代创新者颠覆了前辈，又被后辈颠覆；一个个发起于市场边缘的新进者通过各种以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，在彻底颠覆整个市场之后，往往又遭到了市场边缘新进者的挑战。确实，＂颠覆式创新＂理念构建所形成的＂创新者的窘境＂确实深入人心，但这套理论只解释了＂为什么？＂却根本没有提到应该＂怎么办？＂
时隔多年之后，克里斯坦森的新作《创新者的任务》，便是《创新者的窘境》的续集。全书的主线便是探讨破解创新者窘境的方法，总结起来便是＂用户目标达成理论＂。这一理论说来很简单，就是创新者需要搞清楚：用户在生活中使用某些产品和服务是为了解决什么样的任务，用户愿意花钱＂雇佣＂相应的产品和服务是因为产品和服务解决了他什么问题。倘若用最简练的话诠释，那就是从用户的真需求倒推价值的创造。就比如说用户其实并不是要买一个钻头，而是需要能在墙上打一个洞，洞里能穿过一条线……那么，解决线穿过墙的最优服务方案无疑就是最有价值的创新了。
现成的例子举起来很容易，但为什么还是有那么多创新者的案例和遭受颠覆的案例呢？因为用户的需求和要解决的问题是动态变化的，而单个企业的业务发展往往自成一套系统——也就是说，很容易就会跟不上需求的变化。
就说很多人都非常熟悉的案例：100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：＂您需要一个什么样的更好的交通工具？＂几乎所有人的答案都是：＂我要一匹更快的马＂。福特先生从这个答案里确定了用户的需求：更快能够到达目的地。至于＂马＂，只是用户目前能够理解的解决方案。这时候，如果能创造一种交通工具能够实现＂更快到达目的地＂，并可以让更多的人都能用得上，这就是最有颠覆性的创新了。事实上，福特车的发明和量产就是对马车行业的＂颠覆式创新＂，而为了这样的创新，福特先生更是创造了流水线这样的生产模式，让造车的成本大幅下降，同时还通过相应的管理创新和激励政策，大幅提高了工人的收入，让更多的人买得起汽车……这么多的创新举措才成就了福特T型车在汽车领域的地位。但也正是福特先生的那句：＂顾客可以选择各种颜色的汽车，因为只有黑色。＂体现出了他对用户真实需求变迁的无视——随着汽车的普及和道路交通情况的变化，用户买车的任务需求正在从＂交通工具＂转变为身份和个性的象征以及舒适体验的方向转变。对于已经吃到了前一次创新红利，并为此将现有的管理和生产模式调整到了极致的福特而言，想要跟上下一个时代，完成转变谈何容易？于是，新的机会就给到了通用汽车，通过特色化的样式和品牌宣传成功的抢占了原本属于福特的市场，真正实现了颠覆。
亨利·福特与他的T型车
一切都在变化，所以创新需要不断的变革和迭代。克里斯坦森认为创新不是靠运气，而是要紧紧抓住用户的目标，围绕用户要解决的问题，构建解决方案，这其实和很多探讨创业和商业模式的书籍，诸如《精益创业》、《四步创业法》等都很相近，但不同点在于那些创业类书籍更关注从0到1的创新，这是创业公司得以迅速在市场立足的关键。而克里斯坦森则把关注的频谱尺度拉的很长，不只关注了从0到1，还关注了从1到N——这才是持续创新的关键。
事实上我们也可以看到，太多的公司只是在实现了一次颠覆式创新，并收获了一票创新红利之后就很难再有新的颠覆了，毕竟一个公司也是一个系统，为了创新而构建的系统在有效满足了用户需求获得回报之后，就会更多的趋于稳定，针对已经明确的需求进行相应运作和发展，并将更多的注意力从用户转移到了利润、市场份额、竞争对手和资本市场等要素上去了，尤其是而对用户正在发生的变化开始有了距离，而且，对并没明确的需求而言，要让现有的系统去提供服务无疑是一种赌博，是完全不可能的——你不能用还不存在的解决方案去满足还没确定需求，但，这不就是创新吗？
创新确实有一些赌的成分，有很多运气要素，需要结合相应的环境下的技术实现可能，也必须考虑成本和收益，但从根本上而言，创新，就是洞见真实的需求、确定用户迫切需要解决的问题，然后再设计有效的解决方案去实现它。
所以，之前这本书的书名很实在的起成了《与运气竞争》，影响挺一般的，因为在中文语境中，这个名字并没有符合读者对克里斯坦森的普遍认知——没把＂创新＂放进去，从书名的变化到认可度的变迁，大概也能算作一个＂用户目标达成理论＂的证明吧——用户的需求是想要知道创新者该怎么办，而不是一个＂与运气竞争＂的结论。这回换了译者和名字，显得更繁琐了，却似乎更好的抓到了需求点——用户的真实需求往往是一个问题而非答案，在把解决方案递出来之前，先把问题理解并梳理清楚，才能真正提供帮助用户解决问题的服务。这同样也是创新者的任务。能便捷找到就近可搭乘的车辆出行是一个需求，Uber和滴滴便是当下最有效最可行的解决方案，比已有的出租车方案更好；可以在旅行时住到别人家里，认识新朋友，了解当地环境是一个需求，Airbnb便是有效的解决方案，比已有的旅馆酒店有趣……诸如此类的例子举不胜举，尤其是在近几年，随着应用领域相应技术的迅速发展，冒出了很多颠覆式创新，但真正实现颠覆性效应的创新的根本都来自于提供了能够满足真实需求的解决方案。所以，找到用户真实的需求是关键，而且需求还会变化和发展，永远会比解决方案多更多，这都是创新者的机会。
当然，在这本《创新者的任务》里，克里斯坦森不止全面的诠释了和论证了＂用户目标达成理论＂，还提出了具体的发现或者挖掘用户目标的方法和流程，甚至探讨了如何通过塑造企业文化来触达用户的真实需求，这涉及到了组织如何创造价值和传递价值了。毕竟市场，也就是用户需求是无形的手，而企业的管理和组织是有型的手，这两只手之间如何协作，创造价值提升价值是个极其宏大的问题，各有各的答案和实践经验。但当我们把视角抬高，不止关注于某些具体的成功和效果，而从关注社会进步的层面来看，就必须要从不断解决各种各样问题、满足各种各样的真需求开始了。
可以说，立场对了，就已经对了一半。当然，如何守住这种专注用户目标达成的立场，也是极其关键的问题，各种组织创新和管理创新皆由此而来，这些都可以看作是创新者在完成创新之后的任务，亦或是领导者遭遇颠覆的缘由。