今天我们不谈管理只聊信任

　　是哪些因素促成了组织内的信任或不信任？组织内不同层级的员工之间又如何建立信任？
　　信任是企业管理的一个关键要素，对于任何组织的正常运行来说都不可或缺。在企业衰退时期，组织内的不信任感会加剧。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何时候都更为必要。
　　信任带来的组织效益
　　为了回答这些问题，我们汲取了一项实证研究的成果。该研究由IESE商学院国际组织研究中心的跨文化管理网络发起，调查了18个国家的管理者和员工。我们对2848份调查问卷进行了分析，并做了一系列定性访谈，从而验证了我们提出的有关企业内部信任机制的理论模型。
　　良性循环始于管理者
　　假设某位员工负责的一个重大国际项目取得了巨大的成功。早上一进公司，她的上司就向她表示祝贺，夸她干得出色。在那一刻，她觉得自己很受重视，甚至因为自己的成绩得到认可而对这位上司有了更好的印象。
　　接下来会怎么样？她可能备受鼓舞，更加努力工作，赢得上司更多的称赞和赏识；她也可能想躺在功劳簿上歇一歇，而这会让上司对她产生负面看法，减少对她的信任。
　　这个常见的例子说明，管理者和员工之间建立信任，是一个基于重复行为的循环过程，而且这些行为随着时间推移会不断强化。当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热情投入工作，并认同这个组织，成为所谓的＂组织公民＂（Organizational citizenship）。
　　反过来，员工更加热情地投入，又会增进管理者对他们的信任，而这也有助于他们保持值得信赖的态度。就这样，组织内形成了一个信任的良性循环。
　　建立信任的良性循环
　　这一切的开端，在于管理者通过自身行为向员工灌输信任。一位参与实证研究的法国高管表示：＂信任是一种价值观，领导者可以通过自身坦诚、透明和忠实的行为，将这种价值观传递到整个组织。＂管理者的六种重要行为，有助于在员工心里撒下信任的种子。
　　一贯性和可预见性
　　如果管理者做事始终如一、可以预见，前后不矛盾，并且总向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任。反之，如果管理者做事冲动，经常朝令夕改、任意而为，就会失去员工的尊敬。员工可能仍会听从他们的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮丧。
　　正直诚信
　　仅凭决策的一贯性，还不足以在员工中间营造信任的氛围。为了赢得信任，管理者必须在行动中体现诚信，也就是说，他们的行动必须符合道德准则。这意味着管理者不能说空话：他们要做到言出必行，而且是切切实实的行动。
　　比如，实行双重标准，对小圈子内外的人区别对待，这样做不会有好处。把任务分派给员工，事后则将全部功劳据为己有，不认可员工的贡献，这也是一种不道德的做法。最终，员工只会失去对管理者的信任。
　　公开沟通
　　这是信任关系的另一个基本变量。不管真相会多么令人不快，管理者也决不能向员工隐瞒。上下级之间缺乏公开沟通，可能会导致机会的错失。在当前这样的危机时刻，能否抓住每一个出现的重大机遇，显得尤为重要。
　　如果领导者只是一味地回避问题，员工就更有可能自行其是，没人考虑是不是该报告领导者或征得同意。或者，他们干脆跳槽，去领导者愿意倾听意见并坦率回答问题的地方。
　　分派工作和授权
　　把工作分派给员工，并且授权给他们，这样做也能激发信任。一位法国管理者言简意赅地说：＂领导者对团队成员越信任，就越会把重要工作分派给他们。＂正如一位德国受访者所承认的，虽然这样做无疑会＂削弱领导者的权力＂，但最终会让组织成员感受到自己是团队重要的一分子，进而激发起所有成员更大的工作动力和献身精神。
　　关爱员工
　　如果管理者对员工表现出真正的关切，留意他们如何融入团队，就更有可能赢得员工的信任。在这一点上，同理心最能帮助管理者激发员工的信任。如果管理者把员工看做完成目标的工具，而不是有血有肉的人，员工怎么可能充满干劲？
　　忠诚
　　最后，为了保持所建立的信任，管理者必须对员工表现出忠诚。当员工的工作遭到外界质疑时，管理者应该站在他们这一边，为他们辩护。即使最后证明员工有错，管理者也要支持他们。
　　如果管理者能够以上述六种行为来对待员工，就会在员工心中建立起信任，而员工也会以同样积极的行为来回报管理者。这就是建立信任关系的第二个方面：员工信任管理者。
　　培养组织公民
　　如果员工觉得管理者关心他们、体贴他们，他们会很乐意延续和扩大这种积极的关系，并且付出更多努力来巩固这种关系。管理者和员工都会投入资源来建立一种相互信任的关系。事实上，这种关系会得到加强，还是会被削弱，关键是看个体之间的交流程度，以及特定行为是否得到推崇。
　　企业经营顺畅时，员工的信任可以平滑项目的运行，促进团队成员的融合，保证健康的人际沟通。当出现问题时，如果员工信任管理者，他们会更愿意把问题报告给管理者，从而能够更快地解决问题。
　　一位法国管理者指出：＂如果管理者和员工之间存在信任，一旦发现问题，马上就会相互沟通，从而阻止问题进一步恶化。＂他补充说，这还取决于组织文化的开放性。例如，接受调查的俄罗斯员工表示，他们在工作中很难＂完全＂信任别人。
　　此外，如果员工非常信任管理者，就会期望管理者履行自己的义务，公平地对待他们，并奖励他们的良好表现。因此，员工一旦信任管理者，就会愿意去做职责以外的更多事情，对组织表现出更大的热忱。换句话说，他们培养了＂组织公民＂行为。
　　这种公民行为体现在三个方面：工作本身、同事合作，以及整个组织。热忱的员工会自觉地出色完成任务，并且不会只做工作合同中规定的内容。
　　组织内的信任氛围就是这样营造出来的，员工会因为身处这样的组织而感到自豪，并做出积极的行动。当听到有人批评自己的企业时，这种归属感会激励他们挺身而出，捍卫自己的企业。他们还会积极参与企业发起的各种社会责任活动。简而言之，组织公民行为有助于确保企业这艘大船以适当的速度航行在正确的航线上。
　　相互性和时间性
　　信任循环意味着相互性：管理者和员工都能建立或打破这种循环。但是，信任并不总是相互的：你可能信任一个人，但感受不到他对你的信任。
　　例如，员工刚开始为某个声誉卓著的老板工作，尽管他几乎不认识老板，却盲目地信任他；而老板之前也并不了解这个新员工，因此，在员工证明自己的价值之前，老板可能也不会一下子信任他。
　　建立信任是一个动态的过程，它不可能在一夜之间发生。一位德国管理者表示：＂信任需要长期培养。＂他的话反映了所有受访者共同的想法。
　　来自中国的一位高管也指出：＂信任不是一天建立的。人们会先观察，然后决定是不是信任对方。＂大多数中国受访者都表示，当面了解和接触是建立长期信任关系的基础。
　　但这并不是说，认识时间不长，就不可能信任对方。一位俄罗斯高管说：＂这要看他们共同经历了什么，还有他们互动的程度。＂
　　不过，正如俗话说的，时间是一剂良药。另一位高管承认：＂如果你信任一个人很长时间了，就算他不值得你这么信任，你往往也不会太在意，反倒会为他找借口。