李善友要么成为顶尖人物要么跟随顶尖人物绝无第三个

　　李善友这篇《挟用户以令员工》的分析文章，真正让外部市场和客户需求去引导企业内部组织、流程、效率、效能全面提升。这是很好的方向和必须努力实现的企业治理。
　　关于小米的是是非非，江湖上已经有很多传说。不妨都先放到一边，来看看一篇真正深入极致分析小米组织创新的文章，以及小米与海尔的对比。干货一篇，值得收藏反复阅读。
　　为什么讲小米？把一个案例推到极致之后，对人心的打动是非常深刻的。我们先来看小米的团队：
　　洪峰
　　联合创始人，MIUI产品负责人。他来自于谷歌，曾任谷歌中国高级产品经理，谷歌美国高级软件工程师。
　　刘德
　　联合创始人，负责小米手机的工业设计，现在也负责价值链投资。他毕业于Art Center College of Design，曾创办北京科技大学工业设计系。
　　周光平
　　联合创始人，负责小米公司硬件。他曾是摩托罗拉机型＂明＂的硬件研发负责人，也是全世界著名的天线专家。
　　在雷军找他的时候，他自己已经创业了，小米那个时候融资估值也就两三千万美元，周博士自己的公司那时候估值也差不多，而他居然放弃了原来的创业，加入了小米，他是怎么被说服的，到现在我也不知道。
　　王川
　　联合创始人，小米电视的负责人，是雷军多年的朋友。
　　Hugo Barra
　　合伙人之后的第一个副总裁，负责小米国际业务拓展。他曾任谷歌全球副总裁、安卓产品副总裁，居然也加入了小米。
　　陈彤
　　新浪总编辑、执行副总裁加盟小米担任内容方面的副总裁。
　　所以我说，没有请不起的人才，只有付不起的诚意。跨界竞争时代，合伙人也必须跨界。
　　他们每一个人都是独立运作，互不干涉。这些合伙人全都是做产品的，而每一个人都负责一块业务，独立去运作。
　　洪峰曾经亲口跟我讲过一个故事，他发现小米电视有问题，他太太也说有问题，然后叫他去跟王川说。洪峰不同意，他说:
　　第一，王川在电视方面比他懂得多，如果他能发现这问题，王川自己也会发现。
　　第二，他自己的事还顾不过来，干嘛去管王川的事。
　　我曾经问过所有的合伙人，他们之间是怎么沟通的，他们说他们之间很少沟通，每个人都独立做自己的东西。
　　要么成为顶尖人物，要么跟随顶尖人物
　　最顶尖的人物才是最重要的。
　　我的搭档龚焱教授讲过一句话：＂今天的时代，无论多大的创业，10个人就够了。＂他讲得有点夸张，想表达的意思是说，你找到10个最顶尖的人物就够了。
　　小米的这8个人，每一个人都可以做一个创业公司，为什么他们到了一块儿来创业？他们说：
　　第一，公司足够大，
　　第二，雷军足够聪明和勤奋，他Hold住我们。
　　林斌是雷军找到的，洪峰和黄江吉是林斌来推荐的，而刘德的太太和洪峰的太太是室友。
　　真的证明了一件事情，找到5个顶尖人物，他们自己就会组建出一个团队。
　　所以团队早期的招聘是极为重要的，雷军自己说他早期80%的精力花在招聘上，我觉得这句话说得不过分。
　　所以对我们来讲有两个选择，要么成为这个时代的顶尖人物，要么跟随顶尖人物，没有第三条选择。
　　雷军除了自己的团队之外，他其实现在已经拥有一个雷军系了。
　　对雷军支持很大的人其实是他的投资人，其中最重要的投资人是刘芹。刘芹是中国最好的早期风险投资家之一。他领投了小米前三轮的融资。
　　小米第一轮融资的时候,雷军打电话给刘芹，说：＂刘芹，我要做手机，你投不投？＂刘芹说投啊。
　　当只有一个主意，连商业计划书都没有，在想法也没有想清楚的时候，刘芹毅然按2500万美元的估值，投资了500万美元。他看的是什么？人！
　　大约在第一轮融资后的6个月，小米进行了第二轮融资。第二轮估值2.5亿美元，此时小米只有54人的团队，其他什么都没有。54个人值2.5亿美元，看的还是人。
　　更匪夷所思的是第三轮融资。第三轮估值就到了10亿美元，又是半年以后，那时小米只有34万部手机的订单，一部手机都没卖出去，小米的估值就已达到10亿美元。
　　我问刘芹：＂你前两轮投资我都能理解，为什么第三轮投资10亿美元，什么都没有的时候，你也来领投。＂刘芹讲了一句话，他说：
　　＂善友，你想想看，雷军已经创过业，成功地上市，他投资的企业也这么成功。你认为雷军出来创业，市值到多大的程度才能满足他自己的抱负？所以雷军的估值只要在百亿美元之内，我都闭着眼睛就投。＂
　　看的依然是人。
　　那百亿美元是谁来投的？雷军遇到了另外一个投资大鳄，这位来自俄罗斯的投资人,Yuri,他是一个物理学家转型做投资人的，他创办了DST，DST投资了京东、阿里巴巴、Facebook。
　　他问雷军：＂你需不需要投资？＂雷军说大概年底的时候需要。
　　他问：＂年底的时候，你认为估值多少？＂雷军说大概三四十亿美元吧。
　　然后他说：＂我现在就投资你，按照40亿美元投资，你能不能让我进去？＂这是40亿美元时候的故事。
　　这个世界上最重要的资源是什么？是人才。为什么移动互联网时代连接这么重要？假如你能跟顶尖人物建立连接的话，你跟着起来的势能就会非常大。你要么成为顶尖人物，要么去跟顶尖人物建立连接。
　　所有的东西简洁成了产品
　　小米在管理创新上是去管理化。在小米，我们会看到很多毁三观的管理文化。在这个地方，没有KPI，只有两个本质目标，
　　第一，用户是否为新产品尖叫，
　　第二，用户是否愿意推荐给朋友。
　　我坦白承认，我第一次看到这句话的时候，我认为是雷军宣传的话、吹牛的话，但是跟他的合伙人以及很多员工聊了之后，我认为，这个公司的确把这两个目标当做它的核心文化。
　　我们都知道，人事管理最基础的抓手是绩效管理，小米为什么这么做？因为小米找到了复杂背后的那个简单，那就是产品。产品成为核心的核心。
　　在小米，管理层要有产品经理思维，工程师要有产品经理思维，销售员要有产品经理思维，全体员工都要有产品经理思维。所有的东西简洁成了产品这一个东西。一切从产品出发，所有其他的管理手段全都不需要。
　　小米这几个合伙人，没有一个财务人员，没有一个管理人员，全都是做产品的。所以你会看到在这个公司里，做产品的人地位一定是高的。
　　小米的另一个管理文化，就是没有管理层，组织结构超级扁平化，他们的合伙人就是项目负责人，尤其是在早期的时候，公司只有三个层次：项目负责人、小组组长和普通员工。
　　外面无论多大腕的工程师加入小米之后，都没有头衔、没有职务，小米的主流文化是没有职务的。团队大了会把产品分拆开来，再保持小团队。
　　小米没有组织架构，米聊群就是基本的组织架构，一件事情需要沟通，就把需要的人拉进米聊群里，事情结束，米聊群就结束。
　　黎万强甚至告诉我说，他们也很少发邮件，我问他，如果他不发邮件，报销拿什么当凭证？他说米聊群里面的东西，截个屏就可以当凭证了。我又说他为什么不发邮件？他说太慢了。邮件已经太慢了！
　　我们所熟知的人力资源管理，比如绩效管理、级别体系、员工活动、内部沟通、内部培训等，小米几乎都没有，尤其在早期的时候。
　　我问他们有没有培训，一个早期员工说没有，我问为什么没有，他说他们坚信，一个员工80%的技能是在工作中学来的，既然如此，为什么要培训呢？在工作里带出来不就可以吗？
　　挟用户以令员工
　　我认为，小米的管理有三化：管理广义化、管理外部化、管理游戏化，我把它称为移动互联网＂异化＂的管理。
　　管理广义化是指让快节奏的工作氛围来影响员工行为，让业务管理来驱动员工管理。
　　我曾经问黎万强，他们在金山的时候不是有一般公司都有的管理吗？黎万强跟我说：
　　＂李教授，在金山的时候，我们的版本是每年更新一次，有的时候每两年更新一次。可是在小米，我们的MIUI版本是每星期更新一次，今天的速度是过去的很多倍。＂
　　我突然明白了。
　　我研究小米的案例，需要跟很多人聊，有朋友给我介绍了一个小米员工，有一次跟我沟通，约到半夜，我问为什么，他说他们晚上10点钟从公司出来不好意思，因为周围的人都在那儿加班。
　　晚上10点钟出来觉得不好意思，换句话说，小米形成了一个快节奏的氛围，用这个节奏、用这个速度来管理员工。你说，哪有比这更狠的管理了？这简直是太残忍的管理了，速度稍微慢一点就落后了。小米是用速度来找齐，用速度来同步。
　　换句话说，小米是用业务管理来驱动员工管理，我把这叫管理的广义化，他们不需要单纯为了管理而管理，业务管理本身就会驱动管理。
　　小米的管理外部化就是透明。公司要求工程师必须泡论坛，必须上微博。每个星期五更新数据，星期二让用户来反馈。
　　小米有10万个评测员，评测有四宫格：最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪个功能。然后得分最高的那个人就会得到这个星期的爆米花奖。
　　小米用用户管理来激励员工管理，挟用户以令员工啊。不是没有管理，是更狠的一个管理，让用户直接管理员工。不是没有管理，只是把管理的本质找出来，而不是那些复杂的东西。
　　小米的管理游戏化，就是让员工成为自己产品的粉丝。如果你的员工都不是你的产品的粉丝，你何能指望让外人成为你的粉丝呢？小米是如何让员工成为粉丝的呢？
　　员工入职就送工程机，而且员工可以领F码，F码可以送给自己的朋友，这样，员工的朋友也成为小米的粉丝。让员工成为产品的代言人，成为微博里边的小V。
　　小米把人员管理嵌入到业务管理中，把内部沟通融入到外部沟通中，把所有的管理、文化、价值观、愿景等，都融入一件事：做出让用户尖叫的产品。
　　换一句话说，产品成了引领、激励和衡量一切的风向标，通常意义上的管理消失了，不是做减法弱化了，而是消失。管理融于产品，或者我们把它叫做产品引导型的管理，这不也是一种管理的降维化吗？
　　小米电视从百度挖了一个人力资源管理负责人，他只做了3个月就离职了，他说＂我觉得我在你的公司里边根本就没有作用＂，换一句话说，他没有摸到小米的脉，还在用传统的人力资源管理的方式做事。在小米，产品就是管理，管理融于产品。
　　我有一个大胆的预言，未来有些岗位会消失，或者说这些岗位的重要性会下降，比如，传统意义上的集团副总裁会消失，人事部门、财务部门、运营部的作用会下降，总裁办根本就没必要存在了。
　　一切拿产品来引领，产品研发团队就是特种兵部队，因此增加的岗位，就是招之即来、挥之即去的产品负责人、项目负责人，或者叫特种兵部队的队长。
　　雷军在创建小米的同时，对金山进行了小米化的五个改造：
　　第一
　　包产到户，成立独立子公司，成立了四个部门，实行目标管理法。
　　第二
　　关停并转，通过这种方法，将原来所有的业务聚集在三个业务上。
　　第三
　　放水养鱼，弱化KPI，不在乎财报，只重视产品。
　　第四
　　腾笼换鸟，把原来基于PC的业务用于进军移动互联网，小米手机的云就是金山提供的。
　　第五
　　筑巢养凤，即大手笔吸引人才。
　　通过这几点改造之后，金山的市值从原来几亿元涨为30亿元，猎豹也成功地独立上市。所以雷军重返金山，其实只用了他精力的10%左右来管金山的事情，结果金山改造大获成功。
　　一定程度上讲，雷军对金山进行改造这件事情，比小米可能更难，大家知道小米是从头做的，而金山则需要改旧换新，是一件更难的事情，而他居然成功了。
　　小米VS海尔：业务和管理哪个更重要？
　　我们把小米和海尔稍微做一个比较。在传统企业中，张瑞敏先生是讲互联网讲得最多的人，我们来看看他讲的几句话，非常好。
　　＂当下的企业必须接受互联网思维的改造，而所谓的互联网思维，就是指企业的平台化发展。＂
　　＂企业平台化、员工创客化、用户个性化。＂
　　＂小微化改造，海尔‘利共体’进行时。＂
　　＂人单合一。＂
　　他在中欧演讲后回答提问时说，海尔互联网转型有三个探索，第一是战略，第二是组织，第三是薪酬。
　　我们曾经去海尔对张瑞敏先生做了访谈，他讲了很多关于互联网创新的词，但他完全没有谈产品，他讲的是管理、战略、文化、价值观这样的东西。
　　有人质疑海尔，产品是企业成败最好的佐证，海尔的产品在哪里?没有卓越的产品充当企业与公众对话的媒介，再了不起的管理变革意义又在哪里呢？
　　究竟是管理重要还是业务重要呢？这个问题在我当年做人力资源管理工作时曾纠结过，我说管理重要还是业务重要啊？我最后证明说管理很有价值，以此证明自己有价值。
　　其实这是一个无厘头的比较，张瑞敏对此问题的回答是：＂产品驱动也好，管理驱动也好，最后都会殊途同归。＂
　　还有一位管理学者对此问题的看法更直接，＂管理驱动是气宗，产品驱动是剑宗，如果产品是倚天剑的话，管理是可以驾驭利剑的九阳神功＂。
　　这个说法在上一个时代绝对是正确的，但很显然在今天这个时代是错的，产品才是一切。小米4年估值450亿美元，海尔30年，我把它的港市和沪市两个加起来，大概是155亿美元。
　　然后我们问张瑞敏先生怎么看小米，他说现在小米小，小米长大以后也会遇到像海尔一样的问题。杨元庆也讲过类似的话，他们都以为小米小，完全没有意料到小米已经很大了，而且小米现在的成长速度很快。
　　你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代，借用张瑞敏先生的话，没有成功的企业，只有时代的企业。
　　文/李善友（中欧国际工商学院教授）