新形势下医院绩效管理的方向和方法
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一、绩效管理的需求与方向
目前，＂看病难、看病贵＂呼声高，衣民看不起病，城市居民遇到大病即面临灾难，医患矛盾前所未有的突出，医护人员超负荷劳动得不到社会认可，医院的生存和发展面临很大问题。医院绩效管理改革仍是一项长期艰巨的任务，破除以药补医成果尚需巩固，管理体制和人事薪酬制度改革有待深化，医疗服务能力有待提高。
1.建立科学的医院绩效考核制度
根据国家关于医疗卫生机构绩效评价的指导性文件，以公益性质和运行绩效为核心，突出功能定位、公益性职责履行、合理用药、费用控制、运行效率和社会满意度等考核指标，开展医院绩效考核。引入第三方评估，提升考核的客观公正性。
2.健全医院内部管理制度
加强医院财务会计管理，实行规范化的成本核算和成本管理。加强医疗质量管理与控制，规范临床检查、诊断、治疗、使用药物和植（介）人类医疗器械行为。
3.建立医院运行新机制：破除以药补医机制
医院医药分开，积极探索多种有效方式改革以药补医机制，取消药品加成。医院补偿由服务收费、药品加成收入和上级补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。医院由此减少的合理收入，通过调整医疗技术服务价格，以及医院加强核算、节约运行成本等多方共担。将医院的药品贮藏、保管、损耗等费用列入医院运行成本予以补偿。
4.理顺医疗服务价格
在保证医保基金可承受、总体上群负担不增加的前提下，将通过推进药品和耗材招标采购、流通、使用等方面改革降低的费用，主要用于调整医疗服务价格，不得直接返还医院。按照＂总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位＂的原则，合理调整医疗服务价格。降低大型医用设备检查治疗、检验价格，合理调整提升体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格，特别是诊疗、手术、护理、床位、中医等服务项目价格。建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制。
5.深化医保支付方式改革
充分发挥基本医保的基础性作用，强化医保基金收支预算。加强临床路径管理，根据医院功能定位和实际技术能力等，明确诊疗病种范围，从大方向上，以药补医机制取消，建立新的补偿运行机制，通过服务价格调整、医保支付改革及人事薪酬制度改革。实行按病种付费的，要制定临床路径，规范操作方式，根据前三年病种实际费用和临床路径实施情况，兼顾费用增长因素，合理确定病种付费标准。实行按人头和按床日付费的，要在科学测算的基础上合理确定付费标准，加强出入院管理。
充分发挥各类医疗保险对医疗服务行为和费用的调控引导与监督制约作用。加快推进医保对医务人员医疗服务行为的监管，加强对基本医保目录外药品使用率、药占比、次均费用、参保人员负担水平、住院率、平均住院日、复诊率、人次人头比、转诊转院率、手术和择期手术率等指标的监控，定期对定点医疗机构医疗服务质量、均次（病种）费用、参保（合）患者医疗费用实际补偿比等进行公示，提升基本医保基金的使用效率。加强部门间的沟通衔接和部门间的数据共享。逐步提升医保保障水平，逐步缩小政策范围内住院费用支付比例与实际住院费用支付比例间的差距。
6.建立符合行业特点的人事薪酬制度
在岗位聘用、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对在编、非在编人员统筹考虑，按照国家规定推进养老保险制度改革，改革人事制度。以核定的人员总量为基础设置岗位。坚持按需设岗，变身份管理为岗位管理。落实医院用人自主权。条件具备的地方新进人员可由医院根据有关规定和核定的人员总量公开招聘，招聘结果报相关部门备案。
合理确定医务人员薪酬水平。根据医疗行业培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重等特点，医院绩效工资总量核定办法要着力体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，并建立动态调整机制。完善绩效工资制度，医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床和公共卫生一线、业务骨干、关淀岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。严禁绐医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。完善医务人员评价制度。完善县级卫生人才职称评价标准，突出技能和服务质量考核，淡化论文和外语要求。医院负责内部考核，重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风和患者满意度等情况，将考核结果与医务人员的岗位聘用、职你晋升、个人薪酬挂钩。
7.加强医院能力建设
按照填平补齐原则，继续推进医院建设。提出人才、技术、学科和管理能力提升需求，在对口支援、人才引进、骨干培养等方面形成政策叠加效应。
8.加强信息化建设
积极推进以医院管理和电子病历为重点的医院信息系统建设，逐步实现医院基本业务信息系统的数据交换和共享。加强医院医疗质量安全、费用控制、财务运行等监管。
9.强化对医务人员执业行为的监管
执行抗菌药物分级管理制度，对抗菌药物用药量靠前的品规及处方医生进行公示，运用处方负面清单、处方点评等形式控制抗菌药物不合理使用。严格控制高值医用耗材的不合理使用，加大回溯检查力度，及时查处为追求经济利益的不合理用药、用材和检查检验等行为。
严格控制医药费用不合理增长。加强医药费用监管控制，重点监控门诊和住院次均费用、医疗总费用、收支结构、大型设备检查阳性率，以及检查检验、自费药品、医用耗材等占医疗收入比例等情况。加强对医药费用增长速度较快疾病的诊疗行为监管。实现医院门诊、住院患者人均费用和总收入增幅下降，医疗服务收入（不占药品、
耗材和大型设备检查收入）占业务收入比重提升，自付医疗费用占总医疗费用比例下降。
二、绩效管理方法
绩效管理的主要方法有：关淀指标法人PI、平衡计分卡BSC、360度考核法、目标管理法。
1.关键指标法人PI（人ey Performance Indicator）
关淀绩效指标（人PI）是对绩效构成中可控部分的衡量（不是所有目的都是可以量化和控制的），人PI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映（每个目标对经营活动产生的影响有轻重、大小）订立了正确的目标/人PI，计划就成功了一半。
关淀绩效指标（人PI）是通过提取医院成功的关淀因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位/个人，从而确保医院战略目标实现的一种绩效管理方法。
人PI是对重要的、可量化的绩效的一个衡量指标。它分为定量指标和定性指标两种。定量指标是指能被量化为＂硬＂数字或目标的业绩指标，它反映关淀价值驱动力（如财务价值创造）、运营效率或有效性（如员工生产效率）和战略目标（如市场占有率）等。定性指标是反映在一特定职位所需的＂软性＂技能或能力（如，领导能力或沟通能力），需要制订比较详细的分级描述标准以提升目标之可视性，及减少评估打分时的主砚性。
2.平衡记分卡（BSC，The Balanced ScoPecard）
哈佛大学的卡普兰教授和Nolan-Norton总裁对平衡记分卡进行理论研究，于1992年提出并在全球进行推广_得到了广泛接受。平衡记分卡在落实医院战略的同时追求以下四个方面的平衡：长期与短期的平衡；财务与非财务的平衡（如图2所示）；绩效动因与绩效结果的平衡；内部和外部的平衡。主要从4个角度评价绩效：学习与成长（解决企业长期生命力的问题）、内部运营（内部管理的效率和效益）、客户评价、财务，
（1）如何实施平衡计分卡
一是找出战略目标；二是确定关淀指标；三是编制完整的平衡计分卡；四是制定平衡计分卡实施计划；五是定时考核评估；六是绐予绩效回报；七是绩效反馈与绩效改进。
（2）平衡计分卡的模式
平衡计分卡既是业绩计量系统，也是资源管理系统，更是财务控制系统。可以从以下角度建立平衡计分卡的指标体系（详见表1）：一是财务角度：收支状况、成本指标；二是病人角度（或内部顾客）：满意度、流量（保有度、获得率）；三是内部流程角度：质量导向、效率导向、柔性导向；四是学习与发展：员工培训、科技进步等。
3.360度考核
360度考核考核内容有：自我评价、同事评价、上级评价、下级评价、服务对象评价、小组评价——全景评价。优点为综合群体评价，较为全面；缺点为绩效标准因人而异较复杂、评价容易走样、出现人为操纵。
4.目标管理法
由彼得·杜拉克创立，是一种以目标为导向的考核管理方式；他认为公司的各级主管应该有明确的工作目标。目标管理使部门和员工的工作行为与组织管理绩效目标保持一致，为考核提供了明确的判断标准；目标设定应该因部门、员工不同而不同，目标容易出现短期行为，目标的达成有较多不可控因素。
三、绩效管理使用方法建议
通过绩效管理的主要技术方法的分析可以发现，借助平衡记分卡法思想，结合关淀绩效指标法+目标管理法的方法，是目前医院绩效管理比较实用和适用的方法。
绩效管理方法使用时主要遵循的原则包含：第一，公开考核标准、过程。第二，坚持考核操作的真实性，尽量避免主砚性，反对做样子，弄虚作假。第三，谁主管谁负责。赋权力，担责任，出结果。第四，向当事人反馈考核结果，口头或书面。第五，考核组织及程序制度化。
绩效管理的各个方法都是先进的管理工具，但每个医院有各自的特色，管理方式也可以多样化。各个医院的目标设置、量化指标各有不同，要根据自己的具体情况而选择。