先锋企业特有的四个驱动力

　　一针捅破天，然后呢？巨人纷纷倒下，或者化身万千，而遍地打不死的小强正在成为市场主流。如何能一直伫立垂直创业的潮头？面对互联网教育行业的竞争，俞敏洪最近讲了一句话：＂千万不要把新东方当成对手，更重要的是联合起来一起努力。＂
　　英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业＂从起飞到领航＂的成长轨迹。
　　英雄领袖，这是企业的内部动力。
　　优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力，另一方面要对自己是否具备造势与运势的条件和实力有清醒的认识和完善的考虑。
　　中国理念西方标准，这是企业的管理方法。
　　中西方文化表现在管理方式方面有诸多不同之处。先锋企业的精辟做法是：法治与人治的融合；严肃执＂法＂，绝不妥协；流程与职能的融合。
　　法治管理侧重＂法＂，即制度；人治管理侧重＂人＂，即情理。法治与人治的融合，对于中国企业来说，就是移情于法，其目的是让制度和标准严格、严肃、持续地实施。如果＂法＂和＂人＂产生不一致，问题一定在于＂人＂，在这一点上，先锋企业执＂法＂说一不二、按部就班、从不妥协。
　　同时，先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于＂以人为本＂的中国传统文化。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。
　　渠道驱动，这是企业的外部动力。
　　先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎，没有品牌还能飞速成长吗？
　　中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式，更多时候，它们愿意服务于自己的分销渠道。这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价，也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。
　　除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人也是市场最终用户的代言人，先锋企业首先将渠道作为第一层客户群，其次将渠道作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。
　　中国行业先锋企业＂渠道为先＂，取得企业成长的强大外力。先锋企业在此过程中首先提升渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。品牌知名度是拉力，渠道成熟度是推力。先锋企业以渠道为先，且渠道动态持久，渠道营销与品牌营销相互配合形成合力。
　　利益共同体，这是企业的发展战略。
　　利益共同体不仅包含上下游的利益、资源分享，还包含企业与企业的员工，企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。
　　与＂战略联盟＂不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和＂兼并＂＂收购＂＂竞争对手＂等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。
　　先锋企业相信利益共同体的力量，它们愿意并准备付出必要的时间和精力。它們认为：与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。企业不可能为所有人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标。这令企业得以创造一个有利于盈利的环境，并能始终超越其目前的行业水准。