东软集团创始人董事长刘积仁的创业故事

　　实际上，阿尔派一直想在中国找一个合作伙伴，而刘积仁的研究题目恰巧与他们的想法一拍即合。之后，当阿尔派询问刘积仁所需的开发经费时，他咬咬牙开出了30万美元，不曾想对方爽快答应了，这是东软集团迈出的第一步。1991年时，东软集团和阿尔派合作成立了东工阿尔派音软件研究所（有限公司），后来更名为东大阿尔派。从此以后，东大阿尔派公司通过日本阿尔派公司将自己的软件销售到了世界各大汽车厂商的音响设备中，成功度过了创业的艰难时期。
　　1991年，在东软成立初期，刘积仁在制定产品战略时希望东软可以成为像微软那样依靠通用软件做成世界级的企业。所以，东软做的第一个产品就是＂程序自动生成器＂，以便解决软件程序员在编辑程序过程中的难题，使程序员以简单的方式描述出要表达的程序，从而提高他们的工作效率。
　　东软在创建的第一年用有限的资金做了广告，效果还是比较理想的，在一年之内就把全部投资收回了。然而，自第二年起，东软的营业额就持续下滑。那时，在沈阳非常著名的电子一条街——三好街上，销售盗版软件的小贩到处都是，这也让刘积仁意识到，在中国目前的市场环境下，做一家软件产品公司是毫无出路可言的。
　　东软的这个＂程序自动生成器＂虽然得到了日本人的认可，也在海外得到了相当好的收益，但是刘积仁在关键时刻坚定地做出选择，决定了东软日后的发展方向。＂东软将放弃做通用软件，而转向研究解决方案，开发面向工业使用的软件，由此，东软转向IT服务业。＂
　　刘积仁之所以选择向服务业转型，是因为他看到该行业的客户不敢冒盗版的风险，＂例如，很多电信运营商一旦用上东软的软件，以后就需要不断地服务，而东软与客户之间也就变成了合作伙伴的关系，你需要随时保障客户系统的正常运行。＂刘积仁这样说。所以，东软选择了以技术服务与客户核心业务结合，＂把原来伟大的理想变成很务实的行动，东软不必去谋划如何做微软，只要在另一个轨道上能够跑得更好。＂
　　东软在1991年进入电信业，1992年进入电力业，1995年进入保险业， 1996年进入医疗业。每一步，东软都走得既稳健又出乎意料。如今，使用东软社保系统的有2亿人，使用东软电信计费系统的有1.2亿人。
　　现在，东软集团IT解决方案已涉及电信、电力、金融、社保、交通、教育以及税务等10多个行业。到2008年上半年时，东软的国内软件与集成业务占公司总营业结构的47.5％。
　　1995年，东北大学的一个计算机影像中心因为体制与经费紧张而面临倒闭，刘积仁临危受命把这个中心和旗下的国产CT项目接了下来。
　　很久以来，世界高技术医疗设备市场都被美国的通用电气、德国的西门子、荷兰的飞利浦，还有日本的东芝与日立等几大巨头把持，和他们竞争，其难度一点儿也不亚于效仿微软。刘积仁表示：＂进入医疗设备领域意味着我们在自身较小的时候就选择了强大的对手。＂然而，进口机器在价格方面存在明显的劣势，进口一台CT机器的成本动辄数十万甚至上百万美元，再加上每年6％的维修费，导致很多医院不得不选择二手设备，但这其中又潜伏着质量隐患。
　　市场形势给试图生产国产CT的东软保留了舞台，大型医疗设备的核心技术是软件与系统控制技术，这正好是东软的优势所在。刘积仁想：＂中国有13亿人口，难道就不能有一台我国自己研制的CT机吗？＂正是有了这个信念，他用了两年的时间研制成功了国内第一台CT机，此后东软医疗的发展开始步入快车道。
　　1998年，国内许多企业都在讨论中国软件企业究竟是否要走出去、中国企业是否要做外包业务等问题，当时，国际上对中国软件外包业务的认知度较低，美国和日本等市场已经有了先进的IT企业。此时，刘积仁提出，在中国市场和国际市场结合中找到中国软件产业发展的独特模式。2002年，东软负责阿尔派项目的研发中心进入东软软件园大连园区；此后，东芝项目的研发中心也入驻东软大连园区，东软在加强大连软件外包基地建设的同时，开始在日本设立分支机构。2002年9月，东软日本公司在东京正式成立，业务的不断发展让东软在日本的知名度得到大幅提升。此后，东软将软件外包业务拓展到了欧美国家。
　　就在全球金融危机、国内的软件外包企业都认为寒冬已经到来的时候，刘积仁却觉得IT发展在历史上遇到了一个史无前例的时代，美国和日本市场许多上市公司的整体价值已经低于它们的净资产价格，这也是中国企业走出国门进行全世界资源整合的一个机会。
　　＂危机对我们有压力，而压力是促使我们变革发展的动力。＂刘积仁相信，当金融危机过去以后，中国的IT软件服务行业会有一大批企业能够成熟起来，中国IT与软件服务业将会变得更强大、更国际化。＂在过去的30年间，中国IT包括中国软件和服务业从来没有过春天，一直在一个比较辛苦、奋斗的过程中拼搏，而此次金融危机使国际合作的可能性变得越来越大，合作双方在金融危机下变得更加平等、互惠，容易合作。＂