商业模式创新推进转型升级
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摘要：在日益激烈的市场竞争中，商业模式的创新被认为比产品、技术的创新更为重要。本文从如何构建出一个成功的商业模式出发，分析并回答了什么是商业模式？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些因素？如何进行商业模式创新等基本问题。通过对不同企业的商业模式进行对比和分析，结合国有建筑施工企业的特点和重庆建工集团、重庆城建集团的实际情况，提出了构建国有建筑行为施工企业商业模式的基本设想，不断适应市场变化，进一步把握市场机遇，扩大市场份额，打造企业核心竞争力，更好地为业主提供全方位的服务与支持。
关键词：商业模式；建筑企业；转型升级
进入后金融危机时代，中国宏观经济环境发生巨变，随着刘易斯拐点的提前到来以及人口红利的逐渐消失，中国企业的＂低成本时代＂已经彻底终结，同质化的竞争使得中国绝大部分企业已经陷入到低利润甚至无利润的陷阱，企业间的竞争将不可逆转地进入到＂商业模式＂与＂资本＂层面的竞争！因此，中国企业面临的转型升级其实质是商业模式的创新。
一、商业模式的概念及其创新
有一天麦当劳的总裁雷·克罗克到哈佛商学院讲课，向同学们问道：＂同学们，我是做什么的？＂大家冲他笑着说：＂你不就是做快餐的吗？＂＂错了，我是做房地产的。＂他说：＂如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。＂当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的：麦当劳采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再转租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况进行相应的递增。因此，雷·克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。麦当劳采取的是以＂快餐搭台，地产唱戏＂的商业模式，其经营快餐不仅仅是为了直接盈利而是为了招租。真正的盈利来源是房地产的增值带来的租金差！麦当劳能够如此的扩张，房地产收益这只看不见的手起到非常重要的作用，这就是商业模式的力量。
（一）商业模式的概念
尽管我们广泛使用＂商业模式＂这个词，但它一开始并没有清晰定义并常被误解，不同社会群体的人往往赋予了它不同的含义。商业模式的本质就是企业在一定的价值网络中如何向客户提供产品或服务并获取利润，通俗的讲就是企业通过什么途径或方式如何赚钱。总的来说，商业模式是一个系统，由各要素、要素间的关系及系统运行机制所组成。从价值链的视角看，商业模式大体由9大要素构成：价值主张、分销渠道、目标群体、成本构成、盈利模式、核心竞争力、客户关系、合作网络。
（二）什么是好的商业模式
一个好的商业模式不仅能够减少自己负责的环节，还能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。什么样的商业模式才是好的商业模式呢？好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的商业模式价值，交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！达到这一目标，一方面要改进＂满足顾客需求的方式＂，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低交易成本。最终企业能从中分享多少利益，则取决于企业拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。一般而言，好的商业模式适应形势，顺应需求，整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心競争力。
（三）不同商业模式的对比分析
苹果公司是采用新商业模式的典范。其创造力不仅给公司自身带来巨额回报，同时也通过开辟新市场同时也让竞争对手受益。与之相反，富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业，没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用客户指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。企业的利润完全来自工人，一方面靠提高工人的劳动生产率来提高收益，另一方面靠控制工人的工资奖金来降低成本。简而言之，富士康的利润靠得是生产线工人＂多干活＂和＂少拿钱＂，赚的是工人的＂血汗钱＂。
综上所述，商业模式创新应以价值创造为灵魂、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以快速反应为关键、以价值网络为平台。
二、构建建筑企业新商业模式的基本设想
过去所有企业的商业模式都大同小异，只要确定一个行业，就知道自己该干什么了；但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，企业需要设计一个具有竞争力的商业模式，并且不断的进行创新，才能获得持续的竞争优势。所以，在当今融资途径扩增、技术外包风行、各行业快速发展变化的背景下，资金不再是稀缺资源，技术也不是制胜的首要因素，一个好的、不断创新的商业模式，才是企业确立和保持市场优势地位的关键。特别是对我们国有建筑施工企业来说，仅靠低价竞争已经显示出越来越多的弊端，要转型发展就必须立足于创新驱动，依靠商业模式的变革，才能开拓出一片未来发展的新天地。作为重庆建工集团、重庆城建集团这样典型的国有建筑施工企业，我们应主要侧重于从以下三个方面开展工作。
（一）加大并提升总承包、总集成能力，更加关注顾客价值创造，发挥商业模式创新的聚合效应
在以往的业务关系中，重庆建工集团、重庆城建集团经常是以施工承包商的身份出现，我们在工程整体建设过程中所贡献的知识、经验和能力非常有限。优化客户关系后，公司承担将更多类似工程总承包商的角色，来参与工程的设计、采购、施工的全过程管理。例如在基础设施等工程建设投资领域，积极参与投标大型BT、BOT、BOOT等项目。重庆建工集团、重庆城建集团要以工程总承包的形式，参与到设计、采购、管理等领域中。逐步提升总承包、总集成能力，在重庆及西南地区，乃至全国各大中城市基础设施等工程建设和服务保障过程中发挥我们的重要作用。
提升总承包、总集成能力，从重庆建工集团、重庆城建集团内部管控来说，需要做好资源整合，把分散在各子公司的资源聚合到新的商业模式下，从而形成强有力的竞争优势。2013年3月14日，重庆城建集团进行了重组整合，重庆建工集团将重庆城建集团原所下辖的市政二公司、桥梁公司、爆破公司三家子公司重新划归为重庆城建集团统一管理，进行优化重组、资源整合，就是典型的把分散在各子公司的资源聚合到新的商业模式下，从而形成强有力的竞争优势的具体案例和体现。从外部影响来说，一个具有良好市场前景的创新商业模式会获得市场、社会的认可。市场的资本、人才、管理经验、甚至政策等各种资源，都会向具有这种商业模式的企业聚合、靠拢。企业会因此稳固自己的实力，并以此加强与业主和产业链上下游企业的合作关系，聚合社会资源，使企业更进一步扩大，形成规模效益。
（二）廣泛推进战略合作，积极建构新的价值网络，发挥商业模式创新的锁定效应
在市政建设领域，进一步加强与重庆城投集团、重庆交投集团、重庆地产集团等的密切合作，推动公司在市政建设领域新产品、新技术、新工艺的开发应用和交流对接，真正做到＂为市政建设行业提供完整解决方案＂，从而巩固和提升重庆城建集团在市政建设领域的地位和形象。在房建领域，应通过认真谋划和科学思考与具有非常影响力的大中型龙头企业如：龙湖、金科、恒大、万科等开发商建立战略合作伙伴关系，以确保每年来自战略合作伙伴的业务量占到重庆建工集团、重庆城建集团营业额的相当比重。同时，力争在重庆建工集团、重庆城建集团上下游形成拥有一定实力的、长期合作的分包商和供应商网络，通过在技术、产品、资金或市场等领域的合作，提高企业自身和战略合作伙伴的竞争能力，扩大市场空间，并获得持续竞争优势。
（三）深化企业文化建设，认真履行企业社会责任，发挥商业模式创新的耦合效应
优秀的企业文化和良好的企业形象，是一个成功商业模式不可缺少的要件。国有建筑施工企业商业模式的创新，最终体现出的是为顾客创造价值、与合作伙伴共同创造价值、进而提高企业的价值，这个过程离不开政府、社会、员工和各利益相关方的关心与支持。所以，近年以至未来的几年乃至几十年，重庆建工集团、重庆城建集团一定要一直致力于企业文化＂软实力＂的提升，我们重庆建工集团确立了＂和衷共济，追求卓越＂的企业理念，重庆城建集团确立了＂团结、自信、拼搏、奉献＂的企业理念，来指导企业市场开拓、项目管理、人才开发、业务合作等各方面的活动。我们认真履行企业社会责任，曾参与了四川崇州市人民医院及妇幼保健院援建、四川广元援建等公益性活动，率先在行业内具有代表性的工程项目中推进了绿色、节能、环保施工等一些新举措。为此，我们应向社会传递：重庆建工集团、重庆城建集团的商业模式创新绝不是＂唯利是图＂，而是积极倡导＂价值创造、合作共赢、回报社会＂的。通过以上各种形式和实际行动来产生积极的效果，使各方都能逐步认同、接受我们的商业模式创新，从而在对企业的期待上与我们的目标趋同、耦合，形成合力。
三、结束语
在任何一个行业中，现有竞争对手、潜在进入者的威胁、替代品的出现、供应商和客户需求的变化，都可能使企业原有商业模式变得不再有效，客观上要求商业模式创新变化，而成功的商业模式创新将有助于企业应对不利的行业环境变化或竞争挑战。因此，重庆建工集团、重庆城建集团应顺应社会的发展趋势和需要，结合企业自身实际，创新适合企业自身发展的商业模式，进一步把握市场机遇、创新商业模式、更好地为业主提供全方位的服务与支持，在＂十三五＂期间继续保持较快的发展速度、实现600亿建工和100亿城建、把企业打造成为＂具有国际竞争力的建筑企业集团＂至关重要。
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