文化力做实精神事务

　　刚会咿呀学语的小侄女已开始模仿大人说话。一日，不知从哪学来一句话，＂没文化真可怕＂ ，把一家人逗得开怀大笑。哥哥说，连我们的小不点儿都知道，没文化不行。
　　＂文化＂一词源远流长。文，指花纹；化，指转化。将花纹的东西转化成为内在，叫文化。《易经》最早把＂文＂和＂化＂两字联系起来，观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。
　　20世纪70年代中后期，日本经济迅速崛起。作为二战的战败国，日本在一片废墟上异军突起，风靡世界。这股强劲的＂日本冲击波＂改变了世界经济的大格局。各国企业经营管理研究学者在考察研究其成功经验后一致认为：在强调理性的＂硬＂管理的同时，还要兼顾＂软＂管理。这＂软＂的方面，便是企业文化。
　　《道德经》中说：＂天下万物生于有，有生于无。＂企业文化之于企业，并非鸡生蛋蛋生鸡的诡辩，而是科学的管理哲学。无论是人本型的象文化、活力型的狼文化、市场型的鹰文化，还是稳健型的羚羊文化，都是随企业应运而生，为之服务。张瑞敏在谈及企业管理时说，无形的往往比有形的更重要，用无形的文化指引方向，才能以柔克刚。
　　然而，正是人人口中有，却人人道不明，企业文化究竟如何从＂天上飘＂到＂稳着陆＂？如何从＂务虚＂到＂务实＂？本期对话嘉宾：组织行为与企业文化专家、《老HRD手把手教你做企业文化》作者马松有先生，听他讲讲如何将企业文化修炼为执行力，实现基业长青。
　　创业文化VS经营阶段
　　关键点：切忌本末倒置
　　记者：我曾经在县城级的几家实体超市做调研。当地规模较大的实体店大概有七家。七家超市不仅抢滩购买市场，还不断上演争夺员工的戏码。比如过节哪家超市给员工发的福利多，在未来的一断时间内，这家超市招聘员工就会相对容易些。在访谈中，我听出超市老板的无奈，人工成本居高不下，却也留不住员工。我对他们讲，不能单纯靠金钱留人，试着用企业文化凝聚人心。老板们无一例外地摇头，员工只关心收入，超市只关心利润，谁还有心思做企业文化，它又不能赚钱。我从来不否认企业文化与绩效之间的关联度，然而现实却是，许多企业根本无暇顾及企业文化。下个月的工资马上就发不出来了，新进的设备还未投产就遭遇行业危机，某高管带领部门员工集体跳槽……当一箩筐的困境摆在老板的办公桌上，连生存都成问题，哪有心思谈文化这么高大上的词汇。管理是有段级之分的，文化管理较之计划管理、成本管理、质量管理、战略管理等，是最高境界的管理。您在企业供职多年，在您看来，什么样的企业适合用文化来管理？
　　马松有：您提出的问题很普遍。企业首先要有层次化的管理思想，不同管理层次对应不同的管理方法，跨越企业发展阶段的管理手段是屠龙之术，只能听得令人激动却无法实际应用。
　　一般来讲，企业的经营主要分为三个发展阶段：创业阶段、发展阶段和成熟阶段。不同经营阶段都伴随着管理系统的升级。例如在联想的管理五层次模型中，从下往上依次是人的管理、组织流程管理、业务管理、战略管理和文化管理。
　　企业生存需求阶段的管理方法是基于效率，主要包括计划管理、目标管理、时间管理等具体的管理技巧和方法，其目的是提高劳动生产率，寻找资源来实现企业目标。
　　企业发展需求阶段的管理方法是基于竞争，主要实现人与事关系匹配的流程管理以及权利与责任关系匹配的组织管理的规范化、流程化、标准化体系，建立基于竞争的企业战略，实现企业的规范管理。
　　我曾读过一本叫《千亿企业如何突破管理困境》的书，书中写道：企业从跨入亿为计量单位的发展规模到成为千亿俱乐部的会员，需要突破一次又一次的成长瓶颈，这是进化与裂变的过程，也是衰退或飞跃的关键。100亿元到500亿元，企业市场策略和人才尚可沿袭企业原有的成长模式。但从500亿到1000亿元是个大的裂变过程，必须要跳出原有的模式。
　　千亿的背后其实不是销售额和员工数量的简单累加，而是企业的组织扩充，考验的是企业的组织能力。通过企业文化来加强企业的凝聚力和协调性，实现管理的有效性，发挥企业的整体效能，增强核心竞争力。
　　由于自身的局限性，很多企业无法完成上述升级，从而形成管理上的瓶颈。传统的经验靠老板的联盟，辅助的科学手段是次要的。
　　科学管理恰恰相反，管理升级仅靠老板一个人很难做到，需要企业依据科学的职能划分和决策体系指导进行。对应的战略管理、使命、愿景、价值观、知识管理等文化管理方法，其目的是建立企业战略管理和文化管理体系。
　　企业的三个管理层次之间是递进的关系，切忌本末倒置，也不能只管理好一个内容而忽略其他。计划、目标、流程和组织管理统称为基础管理，这是企业生存的关键；战略、文化管理则是更高层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，这样只会适得其反。
　　企业文化VS本土基因
　　关键点：适合的就是最好的
　　记者：每次去药店买药，在面对同一款药品时，我一定会选择同仁堂生产的。这是几代人留下的一种信任。电视剧《大宅门》就是根据同仁堂的故事改编的。有这样一个情节让我印象很深：白景琦之子白敬业为了一己私利，在药的配方上偷工减料。白景琦得知后，严厉地训斥儿子，并将价值几十万两的不合格药品付之一炬。一把大火将百姓的信任彻底燃起，做实了其在老百姓心中的分量。近几年，有一个词儿挺时髦，叫雇主品牌。回看每年被评为优秀雇主品牌的企业，无一不是在文化管理上做足了功课。同时，也不可否认，一些企业只是号称文化管理，直接拿来主义，反倒使自身的优长寸草不生，东施效颦。您认为，企业应如何结合本土基因形成特色文化呢？
　　马松有：中国的企业起步较晚，许多概念上的东西几乎是拿来即用，盲人摸象。短视带来盲从，盲从带来乱象，乱象带来浮躁。把握本土企业文化建设规律，基因要素不可不察。
　　中国人讲究＂上善若水，民德归厚＂，這是经过历史验证的价值内存。许多企业在培训中导入国学，设立自己的企业内刊、微信订阅号，这些都是在探索和践行文化建设。
　　我曾经在一家上市企业做人力资源负责人，逢年过节，人力资源部都会在总部的要求下，精心为员工准备礼品，再打上企业LOGO，由董事长亲自写上对员工祝福的话。每一个小小的举动，都映射了企业的文化，让员工感受到温暖。
　　高段位的文化管理要搞顶层设计。企业文化建设起码要有三个环节：第一环节，是强化高管层的个人价值观修炼。做对的事情比把事情做对更重要。依孟子＂良知良能＂论，＂做对的事情＂是良知，＂把事情做对＂是良能。领导者要有超越个人小我、关注长远的特质。做事行大道、走正路，才能看到大气象和未来，让追随者心存安全感。
　　第二环节，将价值观外化到组织层面。国内华旗资讯从几个人的小企业到全球布点并打造＂爱国者＂品牌，在十几年中一直保持着60%的成长率，创始人冯军认为，这同他信奉的＂六赢＂价值观有很大關系。他理解的＂六赢＂，就是大众、代理、员工、公司、供方和社会共赢。在企业中，冯军将六赢的理念灌输到企业的战略决策、管理层会议、日常业务运营、员工培训等各个层面，成为管理层共同的信条。
　　有管理专家提出，伟大的公司不在于拥有最顶尖的人才，而在于如何构建一个良好的组织，使普通人也能达成非凡的成绩。在他们总结的经验中，第一条就是＂以价值观和文化为本＂，而只有价值观本身是不够的，还需要两条：首先，高层管理者必须真正相信这些价值观；其次，组织的价值观和管理实践必须很好地匹配。
　　第三环节，把价值观注入在故事里，播种在基因中。有人说文化是无形的，我却认为文化是有形的，形象可感，才易＂种＂在心田。就像汉字初创时多是象形字，培养出世代形象思维丰富的中国人。在文化管理上也要讲＂执行力＂，人和企业的关系就像血型配对，价值观相融，就能搭伴走得远。
　　优秀文化是长期沉淀的结果，这个结果是以＂形＂盛＂神＂的文本。神是核心价值观，形是可追溯的故事。比如许多企业都在内部编写内刊，将员工的故事、企业的价值观白纸黑字地印在上面，让员工铭记于心。每个好故事都是一个有效的信息单元，共同筑成员工的价值观，切近亲历者，传承后来人。当一个管理者、普通员工的知与行符合这个时代的价值取向和审美标准时，他注定会成为时代楷模。
　　企业文化VS管理工具
　　关键点：刚柔并济
　　记者：每家企业走向卓越，背后都伴随着一种成功模式。比如欧洲的ISO管理体系，美国的六西格玛和日本的丰田模式TPS。而企业文化不能像KPI那样考核员工绩效，不能像5S那样管理产品质量。任何文化都包括虚体部分和实体部分，虚体部分是文化所蕴含的精神价值，实体部分是承载文化精神价值的物质基础。我很想跟您探讨，培育文化自信是个＂务虚＂的事，与文化制度执行、流程推进、组织管控比较起来是无形的、软性的，那么，该怎样使文化建设成为有形的、硬性的企业制胜的利器呢？
　　马松有：与＂万物并育而不相害＂相联系的《中庸》之语是＂道并行而不相悖＂。在企业管理中，既有＂经＂又有＂权＂。经是一般的普遍原则，权是一般原则在具体情境中的变通。事可从经，亦可从权。
　　企业文化对于很多来说都是＂说起来重要，做起来次要，忙起来不要＂。这个问题表面上看是企业远景不清晰、制度不完善、团队不和谐，其实质还是文化管理落地问题。文化建设的每个节点同样需要执行力。
　　我很喜欢一个词汇，叫＂风雨如磐＂。做企业，有两个要素顶顶重要：前瞻性和定力。前瞻性是讲方向大于效率，而定力远不是＂淡泊＂、＂宁静＂那么简单，它是靠文化力夯实的价值观风 。作为一个企业家要有风雨不动如磐石的精神，并为自己的团队确立起＂干正确的事，正确地干事＂的文化坐标。在一个公司里，员工不敢做坏事，是因为怕老板，那么这家公司是人治；员工不能做坏事，是因为没有机会，那么这家公司是法治；员工不愿意做坏事，是因为想都没想过，那么这家公司是心治。人治就是老板厉害，法治就是机制厉害，心治就是文化厉害。
　　中国自古被称为礼仪之邦，在当代，也有许多企业正在建设仁义之师。比如聘请专家进行礼仪讲座、开展企业文化节、做早操、集体出游等等。要用＂馒头之道＂揉出文化力。制度是安身立命的面，文化是润物无声的水，要让馒头中的面和水浑然一体。水过多会陷入＂务虚＂境地，企业终究要靠利润才能存活。面太多了，身心不爽难出绩效。只有使面和水软硬适度，才能发挥出以人为本的最大效能，让员工达到＂企业即我，我即企业＂的状态。
　　企业文化VS CCO
　　关键点：由虚务实
　　记者：企业文化总是在演变，所以定义企业文化、确保它保持在合适的方向上就成为一个重大的挑战。咨询公司怡安翰威特的高级副总裁肯·欧勒指出，很多企业发现来自宏观经济的压力造成了企业文化的紊乱，无法在未来支撑公司业绩的提升，所以他们试图找到防止企业文化失控的方法。在最高领导层安排专人负责这项事务就是其中一个方法。谷歌人力资源总监史黛西·沙利文在2006年就增添了＂首席文化官（CCO）＂的头衔。随着公司演变成为一个跨国庞然大物，如何保护谷歌文化的核心就成了CCO的工作职责之一。而咨询公司博斯的资深合伙人乔恩·卡岑巴赫指出，＂仅仅设立这个职位是远远不够的。管理层过分注重说教而不是付诸行动就是企业文化变质的主要途径之一。＂您认为，CCO该如何付诸行动，做实企业文化呢？
　　马松有：首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席技术官（CTO）、首席财务官（CFO）、首席知识官（CKO）、首席文化官（CCO）等，共同构成企业的高级管理团队。打开各大招聘网站，CCO的薪资位居高收入阶层。企业花大价码聘请文化负责人，自然有其不可忽视的价值。
　　首席文化官需要了解内部商业环境改变的方式，这种改变通常很缓慢。多数公司只是在预期将出现重大变革，比如发生一系列并购行动时，才会设立高级职位来管理企业文化。但最具威胁的潜在改变很少在危急时刻发生。
　　不良的企业文化鼓励不当行为、抑制适当的战略转变，但它的出现往往缓慢而不易觉察。它往往历时数年，经常在公司业绩良好时就已经发生。这种文化一旦出现就难以改变，因为相关人等往往对此视而不见，而公司的现存权力结构也有赖于它的支持。
　　因此，CCO要想卓有成效地展开工作，就必须得到最高管理层通常指CEO的全力支持。CEO要能倾听CCO的意见，同时也要贴近普通员工，因为他们的一举一动时时刻刻都在体现和定义着公司文化。CEO往往会有种错觉，以为企业文化可以自上而下地控制。文化确实会改变，而你要么放任自流，任由其自己改变，要么影响其改变的方式。雇佣CCO只是行动的开始。
　　CCO的职位意味着一系列事务，企业文化也几乎涵盖了公司的所有活动。我有一个朋友，暂且称他王总。三年前供职于一家已成立十五年的企业，他的职位就是CCO。上班的第一个星期，王总没有开展任何工作，而是亲自去观察企业的每一个角落，亲自感受每一天的工作氛围。数天后，他利用一个晚上的时间，写出企业文化建设的方案。在得到老板的首肯以后，王总开始开展工作。
　　首先，王總在企业每一层的走廊里都贴上名人名言、励志海报、员工风采、过往活动。他把尘封在库房的企业记忆都展现出来，一个小小的举动，引来员工的围观。许多员工回忆着过往，感慨万千，在无形之中，强化了员工对企业的情感。
　　接下来，王总组织人力资源部、企划部、办公室的员工编写企业图书。他将总部拨下来的经费拿出一部分，奖励积极投稿的员工。在每一篇稿件里，都记载着员工在企业的成长故事，包括晋升的喜悦、中标的自豪、家访的感动、出游的美好……历时三个月，王总将一本近四十万字的企业图书呈现在CEO面前。第一次就印了五千册。校招时，人力资源部将这本书送给有意向的应聘者，凡是看了这本书的人都积极来企业供职。相信，做再多的宣传话述，也比不上这一本书的分量吧。
　　通过王总的案例，我们能感受到文化的力量，CCO的职责。他能把一切看似摸不着的东西做实，让企业内外的人都能更直观地了解企业。当然CCO不只是做这些表象的工作，要做好显然会面临很多挑战。但是通过这个职位，公司开始对文化重新思考会让人觉得曙光乍现。
　　企业文化VS老板文化
　　关键点：造钟非报时
　　记者：在多数人固有的思维看来，企业文化就是老板文化。就像离开了乔布斯的苹果公司在冠军的宝座上摇摇欲坠。未来，谁也不知道离开了任正非的华为、离开了马云的阿里巴巴、离开了王健林的万达会变成什么样子。在多数人眼中，企业文化就是老板文化。您是如何看待这一问题的呢？
　　马松有：刚才我们谈到CCO，我认为，老板首先的角色就该是企业的CCO。创业阶段靠老板，我们讲的狭义的老板能力，真正的快速发展要靠团队，我们所说的组织能力，企业文化一定不能单纯地的理解为老板文化，老板意志可能最关键。执行文化取决于老板个人的领导风格，专制、严厉甚至粗暴，但＂奖得心花怒放、罚得胆战心惊＂的风格，反而拥有更强的执行力。这也就不难解释，为什么在中国，如华为、万科等有军人背景的企业家往往更容易塑造执行文化。但当组织规模使得个人意志难以真正向下传导的时候，如何将文化形成统一认知？华为、阿里、联想都经历过这样的过渡。当老板成为＂托盘＂，托起一众小老板，真正的企业文化才会形成，好的企业文化和人才机制是企业发展和成长的原动力，而不完全是老板意志。几乎所有成长力强的公司，极度重视文化的建立，促使基业长青的关键就是在于造钟而非报时。
　　因此，我更愿意理解为，老板是企业文化的原点，而组织生命需要持续，企业文化就要不断生长。一个上下同欲的组织，一种上下同欲的文化，而不是老板唯一意志所能够形成的。
　　企业文化VS互联网时代
　　关键点：不变中求变
　　记者：曾有学者预言，电商必然PK掉实体店。而几年后的结果是，实体店并未崩盘，而电商的颓势却显露出来。怎么回事？互联网时代谈文化不是简单地谈文化，而是谈企业如何进行文化管理。这要求首先回到原点——回答文化的使命是什么的问题。如果企业不改变原有的惯性思维方式和行为方式，一切商业模式创新、流程变革都将流于形式，都将停留在概念层次上，骨子不会有变化。互联网时代如何进行文化管理的变革与创新呢？
　　马松有：第一，在互联网时代带来的种种变化下，恰恰更需要进行文化管理。互联网让这个世界变小，廉价信息唾手可得，会给人带来思想的混乱；让人们无从选择，因而带来迷茫，大多数人跟风现象严重，又产生盲从。一些所谓的＂意见领袖＂利用互联网作为工具错误地引导人们，有些企业家还在错误地引导消费者和员工。在任何时代，企业如果没有一个正确的价值观起着牵引作用，就会出现乱、迷、盲的情况，最后使企业力量涣散，难以形成凝聚力。
　　第二，互联网时代进行文化价值观的变革创新，恰恰更需要提倡开放和包容性。互联网时代是一个互联互通的商业民主时代，是一个你中有我、我中有你、相融互动、彼此相依的有机生态圈时代。开放、包容，是互联网思维的基本特征。首先，企业内部要拆掉部门壁垒、打破流程，真正面向客户一体化运行。其次，企业在外部要从封闭走向开放，要从单一竞争走向竞合。再次，在文化价值诉求多元的社会和组织中，要允许不同价值诉求的表达，要能包容挑战、质疑和失败，建立跨文化的沟通与交流机制，基于公司使命和愿景凝聚不同背景，不同价值诉求的人共同为客户创造价值，为企业的战略目标做贡献。
　　第三，互联网时代，文化管理既要＂去权威＂，又要建立权威。万维网创始人蒂姆·伯纳斯·李在2012年伦敦奥运会开幕式上打出了一句话：This is for everyone！因此互联网时代是一个需要张扬个性、尊重个性的时代，但是如何使得这些发散性的＂点＂回归到组织，这是文化管理的新难题。即我们文化管理要解决的问题是：既要去所谓的权威，又要建立权威。没权威大家就各干各的了，就不可能统一于组织，所以任何时候都还得统一于组织，要体现组织意志。互联网时代，企业的核心价值可能更开放、更包容。
　　第四，互联网时代要真正实现客户价值优先和人力资本优先。互联网时代是一个小而美的时代，是需要激活个体的时代。这也是传统企业雇佣制逐步黯然，合伙制日趋明显的原因。
　　在以大数据为基础的知识经济时代，在物质资本与人力资本的博弈中，人力资本渐居主导地位，如阿里巴巴的合伙人制度，比如华为的全员持股，比如海尔的人单合一。这些人力资本合伙人制度和共享共生的理念，才是真正的人力资本优先、人才资本主导时代。
　　互联网时代，管理者角色没变，但被管理的角色变了，管理者就要积极参与推动组织变革，让所有的你，都让我变得更强，让所有的我，都让你变得更加有效。就像海尔提出的＂人人都是CEO＂，华为提倡的＂让听得见炮声的人呼唤炮火＂，还有乐视的＂多元业务共享生态＂，韩都衣舍的＂大平台、小前端、三人小组制＂。但是，万变不离其宗，基于人性谈管理，基于结构做组织，基于趋势谋发展，基于生态建文化。
　　有人说，没有成功的企业，只有时代的企业；有人说，没有成功，只有成长。而未来，总会出现在视野之外。资源枯竭，时代变迁，只有文化生生不息。
　　记者手记：
　　企业的三维平面
　　春节期间，走在哈尔滨中央大街，除了袅娜娉婷的俄罗斯美女外，还多了不少往年鲜见的别国友人。随机聊几句，得知他们是来体验异国＂冰雪文化＂的。听当地的老人儿讲，小时候最不喜欢冬天，冰啊雪啊，那么厚，那么冷。还是现在的人讲究，都弄出文化来了。
　　老人口中的文化未免有些狭义。冰雪文化的引力，带动了当地的旅游、就业、餐饮等各项生态指标。以特色食品马迭尔冰棍为例，百年来受到各国游客的喜爱，称其为中国版的＂哈根达斯＂。在旅游旺季，每日销售额高达40万元。
　　谁说文化务虚，引力波强着呢。宇宙里每个星球有其运行的规律，就像地球围绕太阳转，月球围绕地球转，从起点经过一定时间运行都会回到原点。宇宙是圆的定律，无论你相不相信、认不认同，吸引力法则都是存在的永恒不变的定律。
　　企业的吸引力在于＂以利相聚＂。它超越了血缘、地缘，同时也超越了宗教、人种。经济学家称，企业是人类历史上迄今为止最具智慧的组织形式之一。人们发现，人是由有形躯体、智力体和精神体三部分组成的，企业也同样由资源层、制度层和文化层三个层面组成。福伊特集团曾被评选为＂2013中国最佳人力资源典范企业＂。其副总裁表示，在福伊特146年的历史当中，人的元素始终是业务扩展和基业长青的基石。
　　人的元素在于奠定了资源轴、制度轴、文化轴的三维平面。这个平面惟以文化为支撑才能使企业长寿，并由内而外地显露出精神气质的模样。所谓＂天道有常，不為尧存，不为桀亡＂，优良的企业文化是那根柔弱而强烈的细丝，能把散落的珠子穿成企业。各种人力资源迭代走来，沉默中眼光接触，仿佛交换了一级密码。
　　＂转物为新，化形于物＂是价值重构的核心变量。都说企业文化是务虚的，可文化管理却是管理品类中的最高段位。文化引力的作用，早已为大多管理者所折服，但却难＂知行合一＂。王阳明曰：＂知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知。＂始终处于相互贯通、相互促进的状态，才可称之做实精神事务。HR专家彭剑锋则有这样的认知：＂三流企业卖力气，二流企业卖技术，一流企业卖标准，超一流企业卖文化，企业文化的价值理念能够牵引着整个领域的发展方向。＂