警惕专业的陷阱与熟练的无能

　　经营与管理之间的矛盾与统一是每个企业人要用最大的细心和耐心去把握的一对核心关系。经营太强势，管理太弱势，企业发展后劲不足；管理太强势，经营太弱势，就会形成所谓的＂过度管理＂，也就是＂专业的陷阱＂。
　　民营企业老板多数销售背景、业务背景出身，很自然地重经营、轻管理；外企经理人专业背景强，对客户、市场、产品的关注度往往不够，更容易有掉进＂专业的陷阱＂的倾向。华为在向IBM等公司学习管理的同时，一而再、再而三地强调＂以客户为中心＂，背后有这个深意在。总而言之，还是靠在经营与管理之间＂拧麻花＂。
　　这些都是一般企业里最常见到的职业经理人的问题，不论在哪个职能体系里都可能发现，搞技术的，一头钻入技术的细节，非常在乎自己的＂专业坚持＂，活在专业的较劲与追求当中乐不可支；搞HR的则沉醉于各种管理工具与模型当中，特别钟爱理论性、概念性的专研。你说他不行绝对不公平，通常这种人工作还很认真、付出很大，遇上问题跟其他部门绝对不会轻易让步，必须坚持自己的专业立场，捍卫到底。这种类型的人越多，企业里的＂部门墙＂就会越来越高、壁垒分明，轻则组织沟通效率差，事情很难办通，重则彼此坚持己见，互不相让造成组织内斗。
　　这个现象通常发生在职能专业性强的领域，如研发、HR、IT、财务、法务等部门，大家都是＂专家＂，各有所长，通常一辈子也都是干这一行，有了一定的成功经验，就会掉进我称之为＂专业的陷阱＂之中，再也看不到外部真正的事实。
　　这些人由于太过沉迷于自己领域的专业性，往往会忽略了企业的终极目的，对专业的坚持所为何来？我们所付出的代价是否值得？最终到底该创造什么价值？彼得·德鲁克谈到创新之所以不能成功的几个症状之一，就是企业过度沉迷于＂对精华的迷恋，与对溢价的过度追求＂，也就是太过追求完美，把自己导入了一个死胡同。同样的概念，创新大师哈佛大学教授克里斯滕森在他的《创新者的窘境》与《创新者的解答》书中也一再提及，过度追求高端客户的满意与技术、品质上的完美往往是优秀企业最终会被颠覆的根本原因。华为公司任正非同样也看出了这个问题，所以他告诉华为员工：＂不可追求完美＂。
　　初看之下，好像违背常理，多数的管理理论都教我们要＂追求完美＂、＂持续改进，止于至善＂，事实上确实也有很多企业靠这种精神取得重大成功，日本公司丰田汽车就是最好的例子。那么到底该如何看待这个问题呢？
　　老子道德经给这个情境提出了很好的解答：＂祸兮福所倚，福兮祸所伏＂。专业的追求当然是很重要的，不论对企业还是对个人，不通过这个坎，很难取得成功。但是一旦成功之后，企业或是个人就必须警觉，避免掉入这种＂专业的陷阱＂或是＂成功的陷阱＂之中而不自知。
　　这些现象在观念上并不深奥，老妪能解，但是落到了实务上，大家就很难脱身。每个人在划分清晰的岗位职责上各尽其责，久而久之，屁股决定了脑袋，思想开始僵化，本位主义出现，部门之间各有坚持，遇事互不相让，大家都只看到自己眼前的一亩三分地，难怪老板要感叹：这些人高度不够，无法换位思考。
　　如果这个现象是发生在老板自己身上，那就更加麻烦了，企业的成功往往是成也萧何，败也萧何，主角都是CEO。老板们的＂专业陷阱＂就是他过去成功的经验，成功经验是会让人上瘾的，一旦尝过，就相信可以不断地复制。可惜天下没有这样的好事。每个成功，在成果出来的那一刻起就已经作废了，新的挑战又将来临。
　　在组织中和＂专业的陷阱＂相类似的还有一个现象，我称之为＂熟练的无能＂。和过度迷恋专业类似，这些人也是长久从事同一类型的工作，习之而不察，每天重复地做些早已习惯的事务，有时候真的是闭着眼睛也会做。这些人看似从事一些高难度、高技术性的专业工作，但是其实在多半的情形中，未必能看出事物的本质，只是熟练的操作；所谓的＂多年经验＂，不过是把刚出道时学会的一些经验重复了十年而已。熟练无能者的可怕之处在于，他确实熟悉自己的领域，但是由于心态不正确，早已停止学习，在他们的眼中一切都只是一些标准动作而已。
　　这种现象，我所看过最可怕的就是发生在医生身上，由于社会上医疗资源不足，医生每天都忙得不可开交，一天可能要看上一、两百个门诊病人，症状多半也都是些感冒、拉肚子等等小病。有些医生，一看你进诊间已经决定好给你开什么药了，几乎已成为反射动作，一切都是如此＂理所当然＂。这种基于过度熟练，而失去警觉，把每件事都标准化处理，一遇上比较特殊的情况，很可能就会产生误判而造成误诊，或是延误病人该有的治疗时机，这样的医疗纠纷时有所闻。
　　很多人都听过管理上一个关于＂三个石匠＂的故事，第一个石匠描述自己的工作是神圣愉快的，因为他在为自己的信仰打造一间教堂，第二个石匠则是很骄傲地说自己是一个石头工艺的专家，是个专业的石匠，第三个则觉得自己没什么大了不起的，就只是打份工，做好分内工作罢了。
　　一般我们都会把重点放在强调第一个石匠身上，认为这才是愿景的力量，可以让一个普通石匠对自己的工作有强大的使命感，或是用来批评第三个石匠，看他多没有追求、不能成长。但很少人会注意到其实真正对组织造成伤害的是第二个石匠。第三个石匠最多只是无法发展创新力量，而那个自命专业的工匠，执着于自己的手艺，却不知他从事工作的最终目的，他愈是专业、执着，可能却误导了整体的发展。如果不幸的，他其实在骨子里只是个熟练工，却自命专家，那这种人反倒是组织里最让人伤脑筋的一群人了。
　　你的公司里，有多少人正在＂专业的陷阱＂或＂熟练的无能＂中呢？【来源：领教工坊】