法则的另类之最
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1981年，乔治·多兰通过《管理评论》首次提出SMART法则。在绩效管理中，SMART法则也是经理人必须掌握的知识之一。假如我们要把SMART法则的五个子因素和最易出错、最受关注、最难把控、最有深度、最易被忽视这五个描述一一对应，您觉得答案应该是什么呢？最易出错的因素——S
＂S＂是Specific的首字母，意思是＂具体的＂，是SMART法则在指标命名中最易出错的因素，在实际操作中，指标命名往往会出现两个误区。
●误区1：绩效指标就是部门的工作模块
这是比较常见的一种误区，以人力资源为例， HR的指标可能就是人力资源规划、招聘管理、培训管理等。如果按这种方法操作的话，目标的设定就有很大的想象空间了。例如招聘管理，它的目标可以和制度建设相关，也可以和招聘计划完成情况相关，还可以和招聘预算相关，这显然不符合具体性的原则。
●误区2：绩效指标就是岗位职责
将岗位职责写成指标是最常见的一种，例如某公司证券事务部将与信息披露有关的指标命名为＂负责协调和组织公司信息披露事项，及时、准确、完整地进行信息披露＂。这种描述虽然比第一种情况的指向性更强，其考核目标也可以参考OKR对关键结果的定义方法进行界定，但是考核表中文字太多，需要考核者对文字进行归纳，不利于快速准确地抓住工作重点，这显然也不符合具体性的原则。
另外，绩效指标命名不仅要符合具体性的原则，还要符合简洁原则。为了便于大家理解，笔者提炼了一个大部分指标命名都可以遵循的基本公式：绩效指标=做什么+做好这项工作的衡量维度。要理解这个公式，就需要先了解SMART法则的第二个因素Measurable。最受关注的因素——M
M即Measurable，意思是＂可衡量的＂，是SMART法则中最受关注的因素。在绩效指标命名公式中，有一个因素是＂做好这项工作的衡量维度＂，也可以理解为我们可以从哪些维度来对指标进行衡量。
一般来说，我们可以从五个维度对指标进行衡量，即数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）、事故（Accident）。和数量有关的指标可以用个数、次数、人数、额度等具体的数字表述；和质量有关的指标可以用正确率、合格率、达成率等形式表述；和时间相关的指标可以用开始时间、完成时间、签批时间等形式表述；和成本相关的指标可以用费销比、预算超支率等形式表述；事故指标一般作为整个绩效考核的否决指标。
那么，为什么M是SMART法则中最受关注的因素呢？我们知道，很多企业在进行绩效管理的时候会过度强调量化，而过度地强调指标量化则可能产生新的管理难题，最常见的管理难题有两个。
●难题1：管理者陷入难以量化指标的评价困境
例如对某个方案或报告质量的评估、对某个员工工作努力程度或能力的评估。虽然我们可以用行为锚定法和关键事件法来解决这个难题，但选择评价维度和撰写评分描述还是会对考核者提出极大的考验。
●难题2：虽可量化但指标取数难度大
例如回款工作中的扣率和账期管理。由于扣率和账期是一个反相关的函数（扣率越高账期越短，扣率越低账期越长），这样我们就会面临一个收益最大化的问题：提前回款的现金可以使公司获得一份理财收益，但公司也会为了缩短回款周期而给经销商更多的利润空间；而延期回款虽可以少给经销商一些利润空间，但是又会减少一份因提前回款而产生的理财收益。虽然理论上可以核算出账期和扣率的平衡点，但是销量是一个未知数，这个平衡点也就无法测算了。
因此，我们在做绩效管理的时候，如果面临的是一个取数难度太大或考核结果容易受人为因素影响的指标，就需要考虑选择这个指标的必要性了。图1战略地图模板
我们再回到指标命名的公式，假如要对招聘工作提取相应的指标，我们首先要选择的是从哪一个维度进行衡量，即做好这项工作应该从哪些维度进行衡量。选择了衡量维度之后，我们就可以对指标进行命名了。如果用数量衡量，可以將指标界定为招聘计划完成率；用质量衡量，可以将指标界定为招聘合格率；用时间衡量，可以将指标界定为某岗位的到岗时间；用成本衡量，可以将指标界定为招聘预算超支率……最难把控的因素——A
A即Attainable，意思是＂可实现的＂，是SMART法则中最难把控的因素。为什么A是最难把控的因素呢？对企业来说，希望通过绩效管理提升组织和个体的绩效水平；可对员工来说，他们更多地关注绩效结果对自己奖金或薪酬的影响。让员工愿意接受挑战性的目标恰恰是最难把控的事情。
虽然我们很难让所有员工都愿意主动承担有挑战性的目标，但是我们可以通过做好公司的目标管理以及设置合理的任务目标来实现对目标的合理管控。
●员工的目标应该基于公司战略需求
员工的个人目标首先要与公司战略方向保持一致。如果员工设置了有挑战性的目标并且最后完成了目标，但方向和公司战略需求相反，就必然会造成极大的资源浪费。
●目标的设定应与市场环境相结合
每到年底，很多企业都要制订次年度的销售计划，我们可以采用增量法、回归分析法、联合基数法等方式确定次年度的目标。但是，你设定的目标是否合理呢？这就需要对销售渠道进行盘点。不仅要根据现有每一个销售渠道的实际情况设定合理的目标，还要考虑新区域的开发，老渠道的整合、升级、辅导、退出等因素。只有对现有以及未来销售渠道进行盘点之后确定的目标，其信度才会更高。
假如我们能做到上述两点，那就基本可以做到目标与实际需求相结合，进而使员工设定的目标趋于合理。
既然提到A这个因素，就不能不提一下OKR。OKR作为目标管理的工具，可以很好地解决员工不愿意承担挑战性目标的问题，但在实施中仍存在不确定的因素。假如我们要将OKR的结果作为绩效结果应用的一个因素，员工还会愿意承担更高的工作目标吗？
当然，这里不是说OKR的结果不能作为绩效结果应用的一个因素，而是需要在一个相对完善的管控环境中运用。如果没有这个管控环境，我们就可以大胆断言，OKR的结果都可以是完美的0.7（OKR界定如果得分高于0.7，可能意味着目标设定得没有挑战；如果得分低于0.6，可能意味着目标设定得过高），但是组织绩效却未必能够很好地实现。表1
最有深度的因素——R
R即Relevant，意思是＂相关的＂，是SMART法则中最有深度的因素。这里的＂相关＂是指考核指标应该与战略需求相关、与岗位职责相关。
●考核指标与战略需求相关
谈及此，我们自然而然地联想到目标分解。正如在介绍A这个因素的时候，我们会想到财务类指标的设置有很多方法，但如何实现这个目标则需要进行演绎。
我们可以用平衡计分卡对目标的实现过程进行演绎，这个演绎的过程可以描述企业的无形资产是如何转换成财务结果的，演绎的最终会输出战略地图（见图1）。
我们可以用F2、C3、I4、L3来理解战略地图，F2是指财务层面的收入增长战略和生产率提升战略；C3是指客户层面的产品或者服务特征、客户关系、企业形象等体现差异化客户战略的三个方面；I4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程；L3是指人力资本、信息资本和组织资本三种无形资产。
通过战略地图，我们可以一目了然地看出平衡计分卡之间一系列的因果关系。比如财务是股东要求的最终结果，它的实现源于客户产出，而客户价值又是通过内部流程创造出来的，最终必然落在学习与成长对流程的支持上。
搭建战略地图是一项非常有挑战性的工作，最好引入外部咨询机构来导入。在设定完战略地图及其目标值之后，我们只需要用指标规划矩阵和指标分解矩阵将指标分解到每个考核周期和相应的岗位就可以了。
●考核指标与岗位职责相关
即使没有战略分解，我们也可以将绩效管理作为推进日常管理的工具。因此，将岗位职责描述转换成具体的考核指标是经理人必备的一个技能。指标命名需要符合具体和简洁的原则，选择做好某项工作的标准和衡量维度需要用到QQTCA法则，最后我们再结合指标命名的公式检验指标是否合理。为了便于理解，我们将其组合成一个指标提取矩陣，作为大家提取指标的一个参考工具（见表1）。最易忽视的因素——T
T是Time-based的首字母，意思是基于时间的，是SMART法则中最易被忽视的因素。它之所以最容易被忽视，一是因为它在QQTCA法则中也有所体现，同时每个考核周期都有同一个管理节点；二是因为在经理人撰写指标评分描述时，和时间有关的指标的评分描述很容易出错。例如，某公司实行季度考核，行政管理部经理季度考核计划中有一个考核指标是＂员工奖罚制度通过总经理审批的时间＂，目标是＂3月31日＂，评分描述是＂每延迟一天扣5分＂，很明显，3月31日是考核周期的最后一天，评分描述应该采用非此即彼法更为合理，即未按时签批，此项不得分。
SMART法则是我们在绩效管理中最常用的一个工具，它不仅可以用于指标设定，还可以用于指标筛选；它不仅可以同时用于某项工作，还可以只将某一个因素与某些具体工作相结合。笔者文中提到的，只是结合工作中的具体问题进行的解读，希望可以成为引玉之砖。