反应速度会变换为家具市场比重集中度和实践经验

　　长尾理论告诉企业，在制定战略时不能忽视掉利基市场。后方部门把产品交给前方部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和企业用户。Anita Elberse（哈佛商学院＂营销＂研究组的副教授）和Felix Oberholzer-Gee（哈佛商学院＂战略＂研究组的副教授）所写的一份新出炉的工作论文指出，长尾效应可能不会为好莱坞带来相同的好处。＂长尾理论＂为Google赚取了大量利润，可是，这种长尾效应对视频的销售却不起作用。低定价并不代表低收入，Google的利润是极其可观的，将精力主要投放在大品牌广告客户的雅虎，2006年第一季度的广告收入为181亿美元，而将精力集中在中小广告客户的Google，同期广告收入却是前者的近2倍(25亿美元)。很多企业专门组织了研讨会，把蓝海战略当作本企业未来发展的圣经。注重蓝海战略的可持续性及更新。华硕同样是数一数二战略下的收益者。实施跟随战略的目的是改变企业能力弱小的现状，其目的是取行业领导者而代之，这种跟随者被称为＂竞争型跟随者＂。只有满足一定特征的公司才适用于＂长尾理论＂。再次，通过简单的在线交易或者其他方式，交易可以很快完成。混合联合，是指生产上没有直接联系的各企业之间的联合，或者按照某种产品的需要，把存在纵向联合关系和横向联合关系的企业联合在一起。在江南春看来，陈天桥竟然在短短四个月的时间里就实现了1个亿的营业额，这是自己想都不敢想的事情。这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是让企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会做出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后做出最正确的战略选择。解决这些问题的核心就在于通过灵活的战略管理去应对外部不确定性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。惠普的成功告诉企业，为保证战略的灵活，最理想的经营方式是：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长，而开创＂蓝海＂，能使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。速度会转换为市场份额、利润率和经验。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁钱伯斯则提出了新的见解：＂新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。这是一个求新求异的时代，长尾理论的提出正是顺应了时代发展的特点，它颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则，即20%的人掌握80%的财富，80%的产品为这20%的消费者购买，只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润。其鼓励延期消费。关键在于极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克选择了灵活的虚拟经营战略。海尔三洋达成＂竞合模式＂是有一定的前提的，首先，它们采取的都是全球化和国际化战略，它们需要把它们的产品打到全世界。空调市场空间仍然很大，这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》第一编战略规划模式 IBM：扁平世界的全球化战略 全球化的这一趋势无疑将对现有的商业模式、组织结构和业务流程产生巨大影响，也将会给企业带来新的机遇和挑战。这意味着全球每四台电脑就有一台安装了华硕的主机板，华硕毫无疑问成为全球主机板市场的巨狮。
　　蓝海战略揭开了神话的面纱。企业在经营中如何实施灵捷竞争。在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了＂中国乳都＂的宣传口号，而且在很长时间内使用。蓝海战略有何魅力呢。在这样一个高度不确定性的时代，战略灵活性无疑是企业应对变化的最有效方式。
　　灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而是讨论当前决策的＂将来性＂。因此，＂快鱼吃慢鱼＂意即＂抢先战略＂，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。三星：快鱼吃慢鱼的速度战略 商业的速度受到向周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情做出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。在一个不确定性时代中，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存，以往超稳定的战略管理方式已经无法适应这个变化的环境，所以战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。灵活的战略选择：以前瞻性的目光看出风险中的机会。而战略的灵活性对所有企业而言，都是应对不确定性时代的制胜之道。