能让员工实现自我管理的从来不是老板

　　我曾到很多优秀的互联网公司参观，大多工作环境设计得非常宽松，除了有让员工锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是形成了一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。
　　在这样的氛围下，员工的创造性得到充分的发挥。越来越多的管理人员意识到企业文化对管理的深远影响，越来越多的管理咨询专家认为，一种让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更为有效。
　　这一思潮和管理实践，突出强调了作为独特企业文化的一个组成部分的价值观和目标，与完成任务的物质资料以及工具一样重要。
　　当我们去观察那些持久成功的优秀企业，会发现它们有着共同的特征，就是都具有一种统合员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理。这也让我们从中理解到，管理的本质是员工真正具有自我领导的能力。
　　决策思维前提——公司即是＂最终创造物＂
　　21世纪初的世界正用前所未有的力量来否定自身。传统的甚至仅仅是昨天还被视为经典的东西，如今已经被扔进回收站。
　　无论是人还是企业都脱离了传统的概念。企业中的人和人的空间（企业）都成为一种理念，组织越发显现出平台的属性，而人也从雇员的角色，转换为创造者的角色，因此企业必须进行文化革新。
　　时代的人和时代的企业都要勇敢地拥抱失败、自我颠覆，要有强烈的求知欲，热衷于行动，富有好奇心和创造力，乐观激进，永远变革。
　　今天的管理环境和市场与过去相去甚远，市场、技术、人才、空间、速度都发生了翻天覆地的巨变。
　　而人只有不断重新开始，用新的思维、新的意识、新的知识和技术——用全新的自己来面对这个世界，才能在这个时代生存。
　　对于管理而言，决策无疑是最重要、最困难、最花精力和最具风险的事。也正因此，企业文化的革命，首先是决策思维的变革。
　　传统的决策标准最具影响的有三种：
　　1.最优解——在所有的替代方案中找到最优方案；
　　2.满意解——在预测不足的情况下只能选择满意解；
　　3.合理决策标准——必须对目标清楚，有能力对情报资料进行分析得出达到目标的方案。
　　尽管人们在决策技术方面有了很大的成就，但是还是感觉到有些缺陷，管理者在决策中更多的是考虑企业自身的利益。
　　事实上，正如前面的分析所言，企业的构成要素中包括员工、顾客和股东，换个角度可以说包括社会、个人等利益相关者。
　　企业活动是经济性和社会性的统一，因此，一个好的决策思维应该注重以下两个条件：
　　1.决策的第一个先决条件：公司本身是最终的创造物。
　　2.决策的第二个先决条件：最重要的步骤之一，不是采取行动，而是转变观念。
　　比较一下早期的通用电气公司和西屋电气公司，我们能很快看出制造时钟与报时的根本区别。
　　乔治·威斯汀豪斯对产品的发展趋势有出色的预见力，而且还是一位创造力丰富的发明家。
　　除了西屋电气公司之外，他还创建了 59 家其他的公司。
　　此外，他有敏锐的洞察力，看出交流电系统最终会战胜爱迪生的直流电系统而受到世界的青睐，结果正如他所料。
　　通用电气公司的第一任总裁查尔斯·科芬则不同，他没有发明过任何产品。
　　然而重要的是，他倡议进行了一次有重要意义的创新——建立通用电气公司研究实验室，这座实验室后来被称为美国第一座工业研究实验室。
　　乔治·威斯汀豪斯只能报时，而查尔斯·科芬则造了一个时钟。威斯汀豪斯的创造物是交流电系统，而科芬的创造物是通用电气公司。
　　只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人奋斗的支柱。
　　目光远大的公司创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是：坚持下去，永不放弃。
　　那么，应该坚持什么呢？他们的答案是：自己的公司。你可以准备放弃、修改或发展一种观点（通用电气公司最后不再坚持直流电系统，而是接受了交流电系统），但是绝不能放弃自己的公司。
　　如果你把公司的成功与某一种观点的成功等同起来——许多商人都这样做，那么在这种观点失败的情况下，你就极有可能放弃你的公司，而一旦这种观点碰巧成功了，你就极有可能对它产生很大的好感，因而更长时间地坚持它，从而延误了对公司进行改革的时机。
　　然而，如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点——不管这种观点是好是坏，致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。
　　对这两家公司和两位领导者的对比分析只是想说明，如果拥有的决策思维前提条件不同，所得到的结果会大有不同，而这种区别的核心是：思维方式和价值判断。
　　企业真正关键的因素是目标
　　每个公司都有目标，但是只有目标还不够，成功公司与普通公司的不同之处就在于：它敢于迎接巨大的、令人望而生畏的挑战——就像攀登一座高山一样。
　　试想一下 20 世纪 60 年代的登月计划，当时肯尼迪总统和他的顾问本可以躲到会议室中，起草一份诸如让我们再仔细研究一下航天计划之类的声明，或者其他类似的空话。
　　1961 年，科学界认为登月计划成功的可能性最多不超过 50%，实际上，大多数专家持更悲观的态度。
　　然而，国会支持肯尼迪在1961年5月25日发表的声明，即这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个 10 年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回。
　　这意味着要立即拿出 5.49 亿美元，而且在以后 5 年中还得花费数十亿美元。考虑到当时的困难，这一大胆的决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。
　　然而，正是这一决定使美国经济摆脱了 50 年代艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
　　像登月计划一样，一个真正成功公司的目标是明确的、有吸引力的，能够把所有人的努力汇聚到一点，从而形成强大的企业精神。
　　因此，一个真正的目标具有强大的吸引力——人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。
　　它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就懂，几乎或者完全不需要解释。
　　一个企业能取得什么样的成果取决于自己所描绘的目标，尽管目标争取第一并不一定能实现，但如果目标只是保持中等，那几乎可以肯定达不到第一。
　　所谓取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下，目标的高低决定了企业业绩所能达到的限度。
　　詹姆斯·柯斯林（James C.Collins)与杰里·波拉斯（Jerrv I.Porras)在《企业不败》（Built to Last）一书中提出宏伟的、大胆的、冒险的目标是促进进步的有力手段。
　　企业真正关键的因素是目标，而不是领导人。
　　我们可以这样理解，领导者的主要目标是通过培养下属的自我领导能力来提高他们的工作业绩。
　　因此，领导者需要做出的主要努力就是鼓励下属制定他们自己的目标，并确保他们的目标与整个企业的目标保持一致。
　　是否由雇员参与制定目标，是企业文化讨论中一个多次被提及的问题。
　　如果让雇员参与制定对他们自己的工作具有影响的决定，那么他们会更有干劲，能够取得更好的成绩。
　　但是，只讲到参与还不够，还应该把注意力集中到时间因素和经验因素，随着雇员逐渐变得成熟、富有经验，他们能制定更加明确而准确的目标。
　　此时，员工的追求外化为自觉的行为，并与公司的发展相吻合，个人在实现公司目标的同时，也实现自己的梦想。
　　组织必须柔性化同时又能够承担特定的目标
　　据《圣经》记载，起初，天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说：来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。
　　耶和华说：看哪，他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既做起这事来，以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的言语彼此不通。
　　结果，天下人说起了不同的语言，通天塔也就造不成了。
　　这则故事至少给了我们两个启示：
　　1.人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量；
　　2.相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。
　　人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），这是因为组织有潜在的优势，它能使单个人所做不到的事变成做得到的；它能通过分工取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。
　　因此，怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。
　　的确，把正确的资源聚合到一起来完成一项工作从来都是非常重要的，现在仍是如此。
　　不同之处只是这种聚合越来越多地不再是指去召集一个常设机构内部各种功能单位中的固定人员，而是指去任何一个地方寻找和获得最好的资源——而且这一切是在一瞬间完成的，然后又从头开始。
　　如果一个新的机会出现了，则又是另一个网络（这种网络的每一类型都只有一次组合，绝不雷同）。
　　汤姆·彼得斯称之为虚拟组织，认为应该将组织机构分解为小的、自给自足的、鲜明个性的单元，并且去掉了这些单元之上的几乎所有上层机构。
　　企业的整体力必须由组织来实现，因此组织最基本的功能是：组织能超越个人的生命而持续不断地发展。
　　在变化极其迅速的当今时代，我们必须重新调整组织的结构，人们应该从习惯的组织模式中超越出来，了解和构建一种全新的组织观念，汤姆·彼得斯说：我们姑且称之为网络式的公司。
　　汤姆·彼得斯早年所预言的组织，在今天已经变得越来越普遍，特别是网络技术的出现，使得个体更加有能力根据不同的任务，寻求到不同的帮助，从而形成不同的组织网络。
　　汤姆·彼得斯比我们更早地明白了一个道理，组织必须柔性化，同时又能够承担特定的目标。
　　人本管理的最好注解：用爱来经营
　　如何调动员工的积极性、创造力为顾客提供优质的服务，是一个极为关键的管理命题，也是每个领导者需要真正正视的问题，因为这取决于以什么方式进行领导，人本管理最好的注解就是：用爱来经营。
　　在商业经营中，P和L一般是指盈（profit)和亏（loss)，但是玫琳凯化妆品公司的总经理玛莉·凯却说，在我们这里P和L指的却是人（people)和爱（love)。
　　玫琳凯化妆品公司所坚持营造的企业文化主线是，对人的照顾和关心。因为重视人的因素体现在对员工无微不至的关怀，员工也能够为了公司的利益而竭尽全力。
　　在创业 100 多年的历史中，公司没有发生过行业性的大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，基本上没有受到来自企业内部的干扰，业务蒸蒸日上，竞争优势地位得以巩固，受到了人们的钦佩和羡慕。
　　真正懂得员工，才真正懂得做领导人，这样说也并不过分。问渠那得清如许，为有源头活水来。
　　员工是体现企业行为的一池水，要使企业充满活力，这池水就必须激活，成为活水。
　　这就要求企业的领导者能够把人的因素放在首位，重视用人之道。
　　哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能：
　　1.有效地并以负责的态度运用权力的能力；
　　2.对人类在不同时间和不同情景下的激励因素能够了解的能力；
　　3.鼓舞人们的能力；
　　4.以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
　　任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的，尤其是在互联网时代，个性很容易彰显出来，也有很多机会显现出作用与价值，因此对于领导者来说，具有更大的挑战性和更高的要求。
　　领导这个职能从定义上来说，是指影响人们为组织或群体的目标做出贡献的过程。
　　具体而言，领导工作就是要让不同个性和品性的个人，能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力量，以实现组织或群体的目标。
　　这样看来，领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。
　　许多著名的公司已经意识到这一要求，目前正在积极地探讨，3M 就是个很好的例子。
　　很久以来，都因为开发和销售有利产品的创新精神而受到广泛关注的 3M 公司，制定了一个新的行动方针，希望能够把它的人力资源管理体制建立在它的战略性发展计划上——可能这是一种最具雄心的创新精神，并确保它在将来有能力继续创新。
　　这个计划的实质，就是生产部和人力资源部之间的传统关系可能会被一种新的共同合作与领导关系所替代。
　　谷歌公司最近的一些管理创新引发了大家的关注。在谷歌公司中，核心是让创意精英能够自在自如地发挥作用，因此谷歌公司重新定义了公司，也重新定义了团队，形成了一种全新的企业文化。
　　企业文化的根本改变有可能在整个企业中改变管理者的思维方式，并使他们在制定人力资源决策时具备实行更高的自我领导能力的人力资源战略，这也是企业发展的一个重要机遇。
　　总的来说，有一点很清楚，战略性管理不需要也不应该局限在传统意义所关心的问题上，诸如利润、损耗等。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这样的体系下，人才能真正发挥才能。
　　创造出这样一个环境将会激发人们的力量。
　　真正的控制，只能是来自于员工个人
　　企业的控制到底以什么为依据？对公司的忠诚最终体现在哪里？
　　作为一个管理者必须理解一件事情：控制如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义。
　　事实上，这已经不是一个强调控制的时代，我们更应该留意到，在企业界愈来愈被更多人接受的观念是将员工变成一个老板，也就是事业合伙人制。
　　我记得很早的时候看过一个管理大师给老板们的忠告，他建议老板们将做简历作为他们的私人管理控制策略，以取代当前的目标管理模式，也许还可以取代传统的雇员评价过程。
　　《管理的革命》一书中，作者汤姆·彼得斯设想，老板应每 3 个月一次与雇员坐在一起查看最新的简历，并共同设想下一季度可以做到的简历中的计划。
　　他甚至设想公开做这些事，如果每一季度来一次简历改进竞赛，你觉得怎么样？他认为如果这样，每个人会又一次成为赢家。
　　员工们如果能够被激励去寻找那些有助于提高他们职业生存能力的工具或任务，力争保住他们在企业中的位置，这时企业会得到更大的提升和进步。
　　因此，员工的成功自然而然就是公司的胜利。
　　书中介绍了电信公司 MCI。
　　MCI 的工作模式是这样的：你来工作的时候，没有特别具体的工作指示，由你来提出一份工作，去发现究竟怎样可以实现增值。
　　你的做法是通过创造计划找到内部顾客，接下来，你就可以靠你自己往前发展了。《哈佛商业周刊》上一篇关于贝尔实验室的详尽报道中对这种尽管去做的态度表示支持。
　　我们承认在没有任何指导的情况下，员工自主行动将会产生一种混乱状态，并且对形成共同的奋斗目标及努力去争取优秀的工作业绩产生障碍。
　　然而，以控制为手段，则极易导致官僚主义的管理作风，从而磨灭人们的革新精神与创造力。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人的，这种控制才能够达成管理的绩效。
　　约翰·斯卡利用乐团指挥这个词来描述他在苹果计算机公司创造一种企业文化的努力。在我们看来，约翰·斯卡利所赋予乐团指挥的特征与我们所讲的控制在于个人而非领导的观念相类似，他的观点是：
　　乐团指挥是激发创造性的重要比喻……乐团指挥必须巧妙地引发艺术家的创造灵感，有时他会给予指导，因为他知道创作是一个学习的过程——他必须保证舞台和布置有助于发挥。
　　在苹果，我们领导着一个艺术家团体……
　　传统的观念认为管理和创造性是矛盾的。管理机制要求统一、集中、确定；相反，创造性则需要扩大其对立面，即直觉、不确定性：自由和打破传统。
　　苹果的指挥家们致力于消除各种障碍，并保证资源能够随需所取，帮助建立完成工程所需的各种支持。
　　这样的管理体系的打造，让员工可以充分发挥创造力，并取得了令人瞩目的成就。的确，指挥者应允许艺术家们尽情发挥，而不必关心体制问题，我们更应让员工实现其梦寐以求的东西。
　　云物大智移虚的时代到来了，工作安全感已经消失，事业的驱动力只能来自个人。这个观点请大家关注。