人才测评不能浅尝辄止
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企业的发展离不开人才，人才的发展要依托组织才能得以实现，在这中间，人才测评起到了桥梁作用。企业通过人才测评招聘选拔、培养自身发展所需要的人才，同时人才也可以通过测评考核证明自己的能力，得到企业提供的发展机会。相应地，人才测评被赋予了重要的作用，最重要的工作就是把合适的人放到每一个岗位上，实现人岗匹配，做到人尽其才。人才标准与胜任力模型
人才标准是人才测评的逻辑起点，指的是人才应该具备的特征、需要达到的要求。不同的公司对人才的要求不同，不同类型的人才所应具备的特征也有一定的差异。人才测评以人才标准为依据，进行评价方案设计和评价工具开发，选择岗位最需要的人才。如果人才标准不明确，人才测评就会失去方向，难以选到合适的人才。
完整的人才标准包含知识、技能、经验、能力、素质、品格和价值观等内容。新冰山理论将这些内容分为两大块，即显露在表面的冰山以上部分和隐藏在水下的冰山以下部分。冰山以上部分称之为外显性特征，如知识、技能、经验等，这些都是较容易被了解和观察到的，且较容易通过培训来发展和改变。冰山以下部分称之为内隐性特征，如能力、素质、价值观等，是难以被测量和观察到的内在。内隐性特征不太容易被外界影响和改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。人才测评运作全流程
在过去以生产要素为主要驱动的增长模式下，对于人力资源的要求主要是体力、知识、经验、技能等，冰山以上的部分就成了判断人才的主要标准。现如今经济发展快速，竞争白热化，市场不确定性增加，发展主要依靠创新驱动，以生产要素为主要驱动模式下的人才标准已经不适应现今的需求，潜力成为人才最重要的资本。发现和挖掘有潜力的人才成为人才测评的重要工作内容。
潜力更多指的是冰山以下部分的能力、素质，即胜任力特征。胜任力模型是针对某一类人才应当具备的胜任力特征的组合，不同的公司对胜任力模型的定义各不相同。诺姆四达将胜任力模型定义为，通过行为方式来定义和描述绩优员工所需要具备的关键能力，并通过不同层次的具体行为描述，确定核心能力的组合和很好完成特定工作所要求的能力水平的熟练程度。制定测评方案
评价方案是实现评价目标，指导评价活动的纲领性文件。评价方案是在实现评价目标的前提下将评价标准和工具方法进行组合应用，主要回答测什么、用什么方法测以及如何组织测评活动这几个关键问题。因此，针对不同的评价目标，评价方案所选用的评价标准和工具不同。
选择评价工具要考虑到人才特点、评价标准与评价工具和方法的匹配性。例如针对基层人员的评价，由于这类人员的人数相对較多，工作内容相对简单、专一，评价标准应相对聚焦，以任务执行为主，工具选择上应尽量注重简便、高效，便于操作；针对高层管理者的评价，高层管理者是企业战略的制定者和推动者，要对企业的整体发展负责。因此，评价应以经营管理方面的内容为主，尽量减少执行层面的内容。高层管理者的工作环境和工作内容相对复杂，要求很强的个人综合能力，选择评价工具时应选择有深度、与企业运营真实场景高度契合的工具，且工具选择应尽可能做到多样化，在评价中对不同评价工具的结果进行相互验证，避免采用单一评价工具简单地给出结论。开发测评工具
评价方案制定好后，接下来的工作就是依据评价方案开发研制评价中所需用到的工具或素材。评价工具开发工作绝大部分是围绕评价标准展开的。常用的评价工具包括在线素质测评、案例分析、公文筐、角色扮演、无领导小组讨论和行为事件访谈等。
评价工具开发要做到题目逼真。即题目要与实际工作任务相关、与实际工作情境相似。另外，题目设计需针对目标岗位的特点，并建立在评价标准及指标基础上。也就是说题目设计要考察到目标岗位所要求的某一个或某几个能力指标，要求具有针对性和指向性。值得注意的是，评价工具主要通过被评价人在考察过程中呈现出的思维方式、行为习惯来推断其某一个或某几个能力素质的高低，因此题目本身是没有标准答案的。
以某电力公司工程序列项目经理内部竞聘中采用的情境模拟题目为例：该题目重点考察项目经理的冲突解决和沟通协调能力。题目背景中提到的项目承包方和施工方之间的矛盾在项目经理的日常工作中非常常见，也可能是项目经理当前正面临的问题。面对这样的问题，并没有一个标准的处理范式，不同的人会有不同的处理方法，最终目的都是解决问题。但在解决问题的过程中，不同的处理方式折射出的能力素质有所不同。
●题目背景
假设您是某电力工程建设项目的负责人，上任后发现工程建设与外委施工单位之间的关系闹得很僵。您通过了解，发现主要原因是工程建设部门在双方合作中过于强势，导致施工方积极性不高，项目进度和质量受到了一定的影响，具体体现在对施工方缺乏应有的尊重，没有积极提供相应的服务与支持，对存在的安全隐患和工程质量一味地惩罚等。在这种情况下，您将如何改善与施工方的关系，保证项目顺利进行。
●考察要点
这道题目旨在测评被评价者的沟通协调能力和冲突解决能力。不同的人在解决同类问题时的角度和思路不同，表现出的行为也是千差万别的，因此题目本身没有标准答案。在通过评价工具进行评价时主要考察被评价人在答题的过程中是如何看待和思考这个问题的，他的解决方案里是如何体现测评指标的。
在使用本题目进行评价时，要观察被评价者：
（一）对问题是否有足够的重视，是否清楚问题关键，对自身角色界定是否清晰；
（二）是否能够积极主动沟通，换位思考，懂得尊重对方，找到双方利益共同点，对内对外施加压力，推动项目活动的进行；
（三） 提出的应对措施以实际情况为出发点，具有可信性、可行性、可操作性。
如果被评价人重视该问题且清楚问题存在的关键因素，以大局为重，从项目整体出发积极主动地与问题双方进行沟通，理解双方想法，寻找双方诉求和矛盾焦点，且能以双方关注点为切入口，在过程中将自己的想法和解决思路有效传递给双方，利用一定的策略和技巧推动问题的圆满解决，且能避免类似事情的再次发生，推动项目顺利进行，则表明该被评价人具有较好的沟通协调和冲突解决能力。实施测评
测评实施是指按照前期评价方案、流程的设计组织实施测评活动。主要包括以下几个方面的工作：
（一）根据测评方案制定测评实施细则；
（二）做好测评前的准备工作，包括测评材料、工具、场地、人员和经费等的准备；
（三）人员培训。人员培训包括三方面的人员，即测评对象、测评员和管理人员。培训目标是要提高他们对测评意义的认识，明确各自的任务、职责和要求；
（四）组织测评人员。为了使测评活动能够有步骤、按计划顺利进行，就要对参与测评人员进行合理的组织、安排，使各个环节之间衔接良好；
（五）实施测评，进行具体的测评活动；
（六）管理测评工具、器材和资料等物品。结果处理
结果处理阶段的主要任务是汇总、分析和整理各种测评工具所获得的测评数据资料，并对测评对象作出最终的总体性评价。通常情况下以书面报告的形式将测评结果呈现出来，即测评报告。测评报告分为在线测评报告和手写报告。
在线测评报告是由在线测评系统根据被评价者的答题情况自动生成的、标准化程度较高的报告。诺姆四达基于二十多年数据积累与研发，结合心理测评中经典冰山模型开发的APM素质测评在线系统，可根据使用对象和目的的不同自动生成九种在线测评报告，有效发掘人才的动力需求和发展潜力。
但是在线测评报告的内容仅针对被评价者在线测评部分的表现，难以综合被评价者在其他评价工具中的表现。手写报告是由测评顾问综合多种评价工具得出的结论，对被评价者的能力素质进行全面、细致描述评价的报告。手写报告通常包含被评价者在各项测评指标上的优劣势特征、个人发展建议等内容。手写报告的精细化和定制化程度较高，对测评顾问的技术水平有較高的要求，操作起来也更花费时间和精力。结果反馈
结果反馈的主要任务是将测评结果准确无误、适时地反馈给关联人员，并帮助他们充分利用测评的信息开展多方面的工作。根据结果反馈的对象不同，可分为：
（一）个人反馈。即将测评的结果向被测评者本人进行一对一的反馈，帮助被测评者更好地了解自己的优势和不足，并为其今后职业发展提供建议；
（二）上级反馈。即将测评的结果向被测评者的上级领导进行反馈沟通，以帮助上级更全面、综合地了解下属的表现，为其今后的人员管理提供建议；
（三）HR反馈。即将测评的结果向公司HR进行反馈沟通，以帮助HR了解被测评个人和群体的特点，为后续人才管理和其他人力资源工作提供输入信息和参考建议。
根据结果报告和反馈内容的不同，可分为个人报告反馈和团队报告反馈。个人报告反馈是基于个人的测评结果进行的反馈，主要反馈对象是被测评者个人。团体报告反馈是基于被测评群体特点进行的反馈，反馈对象主要是上级和HR。
个人报告反馈主要分为四个步骤：
第一步：回顾测评过程，说明反馈目的。首先，通过被测评者回顾对某些测评环节体验的描述，判断这个人对测评的印象，同时结合这个人的个性特点，为反馈的展开奠定基础。其次，报告反馈人员对测评过程和工具方法应做适当的解释和说明，增强测评结果的权威性和公正性。再次，强调本次反馈的目的，是为了个人发展提升，而不是对人做出决定性结论。
第二步：反馈测评结果。在反馈测评结果时要肯定优点，指出不足。对被测评者本人尚未认识到的不足，应当提出证据并告诉原因，消除被测评者对测评结果的质疑。
第三步：提出质询。这个环节主要是由被测评者提出疑问，并引导其表达后续的期望。
第四步：给出建议。主要是从被测评者个人的角度提出建议，即今后如何学习和提升，如何规划职业路径等。要注意，在反馈过程中应避免陷入与对方讨论公司现状、未来、流程制度等方面的内容。
团队报告反馈的主要工作是对被测评群体的测评数据进行分析，了解上级和HR所关注的问题并进行澄清。同时，提醒上级和HR关注测评数据反映出的异常现象，并进行剖析找到原因，提出改进建议。值得注意的是，在进行原因分析时要把握好尺度，尽量从企业可进行提升和改善的角度去分析，最终的改进建议要能实操落地。