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试论民营资本进入医院投资与运营模式


  陈林+张会兰
  摘要:随着医改的逐步深入,多元化办医格局的推进,民营资本进入医疗行业已是水到渠成,民营资本进入医院的方式将呈现多样与灵活化。本文对民营资本进入医院的方式及其利弊、民营资本进入医院后的运营模式做一阐述。
  关键词:民营资本 医院投资 运营模式
  中图分类号:F810 文献标识码:A 文章编号:1002-5812(2016)07-0125-02
  随着医改进入深水区,医改中的重头戏——公立医院改革已经提上日程。由2013年10月《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》(国发[2013]40号)的出台及李克强总理在医改工作会议上指出要积极推进公立医院改革、鼓励多元化办医的讲话,可以预见新一轮医改将是民营资本全面进入医疗市场,并以多种方式、多种手段、多种投资模式参与到医疗市场的竞争中。特别是具有现代企业管理理念、资金实力雄厚、具有一定品牌价值的优质民营资本已经看到了我国人口老龄化、环境恶化、老百姓越来越重视健康的趋势,健康产业将是未来10—20年的主导产业,在政策已经明朗的情况下民资进入由传统公立医院占主导地位的医疗市场已是水到渠成。可以设想在政府加强对医疗行业监管的前提下,公立医院和民营医院或股份制医院共存将是未来的办医格局。本文对民营资本采取何种投资方式进入医疗市场及其利弊,以及投入医院后的运营模式做一探讨。
  一、民营资本进入医疗行业投资的五种方式
  (一)民营资本全资新建医院。民营资本全资投入,打造纯民营的医院,从医院的土地、房屋、固定资产、材料、药品等硬件到医护、管理后勤人员的招录、聘用等均由资本所有人出资,医院产权纯属私有,属于新设立的医院,增加了市场卫生资源的供给。民营资本采取全资投入新建方式的优点是:医院产权明晰,便于资本所有者对医院进行管控,增加了市场供给,减轻了政府对卫生的投入,医院以全新的方式进入医疗市场为百姓提供服务,能够提供更好的技术与就医环境等。缺点是:民资进入自己陌生的医疗行业存在较大的风险,因为医院管理本身是一项复杂的系统工程,医院的投入非常大,专业性非常强,不但要硬件的投入,软件投入更为重要,作为新设的医院如何让老百姓接受、取得信任更是难上加难,仅凭广告的投入远远不够,没有长期的积淀是不可能完成的。这种运行模式可以按照公司制,设置董事会、监事会、经理层,由出资方设置董事会,董事会聘任院长,院长聘任副院长及医院中层管理干部,组成医院技术与管理团队,独立设置监事会,对董事会负责,负责对医院运营的内部监管。浙江省金华市广福医院(广厦集团投资),西安高新医院都是运行比较成功的案例。
  (二)全资购买(兼并)正在运营的医院。由民营企业主出资购买医院的所有权,将医院的整体资产及人员(不包含离退休人员)接过来,由企业主来经营。这类医院主要是运营出现困难,医院在当地没有取得较好的社会与经济效益,政府为了盘活资产,使医院走出经营困境,通过招商引资的方式引入民营资本,民营资本通过支付现金的方式取得医院的所有权,医院的所有权与员工身份随之发生变化,医院由全民所有制转变为私有制,人员实行聘用制,医院的决策权高度集中在出资者民营资本手中。医院实施企业化管理,自负盈亏,医院会计核算制度由按医院财务会计制度转化为按企业会计制度执行,需在工商管理部门办理注册登记。这种类型的医院一般规模都比较小,以二级医院和乡镇医院居多,这种方式的优点是:民营资本进入医院后依托医院已经成熟的技术与管理团队可迅速开展业务,投资额度不大,经营风险相对于全资新建医院风险较低,减轻了政府卫生投入的压力。缺点是:这类医院的历史包袱比较重,医院本身已不是优质资产,出现经营困难和资不抵债的现象,管理与技术已出现问题,民资的进入需要大刀阔斧、破釜沉舟式的改革,这种改革本身具有高度的风险,需要大力整顿医院的人员队伍及管理。医院因其规模较小,可由企业主聘任院长后,由院长实施医院的具体经营与管理,企业主加强监管。但随着医改的逐步深入,在政策与条件具备的情况下大型民资企业会出现全资兼并三级甲等医院(或规模较大医院)的情况。
  (三)民营资本占控股权的投资方式。民营资本注入到运行中的医院,通过资金投入到正在运行的医院,购买51%以上的控股权,对医院占有绝对的控股权,医院根据出资方组成董事会,董事会是医院的最高权力机构,董事会聘任院长、书记等,由院长聘任副院级领导、医院中层干部队伍,组成医院运营管理团队,设立独立的监事会对董事会、医院、政府、医院员工四方负责。在医院监事会的组成人员中要有职工代表,监督医院院长的日常运营活动。医院每年定期召开医院职工代表大会,对医院的重大决策事项进行审议,医院管理层及院长根据现代企业管理理念,实施成本控制与经营战略管理,引入市场营销理念,创新技术管理等推动医院的发展。这类方式的优点是:这类医院本身处在正常的运营之中,有一支成熟的专业技术与管理专家团队,拿来就能用,民资的引入为医院的发展注入了活力,解决了医院发展资金短缺的燃眉之急,又能为医院带来先进的企业管理理念,企业的投资风险不大,如果经营好的话,能为企业带来丰厚的回报,民资在医院中具有控股权与话语权,便于民资所有者按照自己的经营理念施加对医院的管理,打造职业化院长经理人,医疗服务以市场为导向,增加特许服务内容,医院资源配置以市场为导向,减轻卫生行政主管部门对医院发展的束缚,这将是未来民营资本进入医院的主要方式。缺点是:这类医院的规模都比较大,投入的资金额度比较大,风险与收益成正比,当投入资本大时必然带来风险的增加。民资采用这类方式进入医疗行业必须处理好民资企业、医院、医院员工的关系,随着民资进入医院,带来了医院体制的根本变化,人员身份和薪酬分配体系必然发生变革,要让员工在思想上接受,不能有抵触情绪,医院不是被卖了,医院职工才是真正的主人,要充分调动员工的工作积极性,发挥员工的正能量,转变员工思想观念,为每个员工做好职业生涯规划。民资占控股权投资医院最困难之处就是稳定职工思想,留住人才队伍。民资控股医院的经营是否成功,核心就是要看院长管理团队的能力,火车跑的快不快全靠火车头,院长的职业能力也是医院经营的一项重要风险事项。在民资入股资产评估阶段防止低估、贱卖国有资产的风险,在评估资产中不但包含会计报表的资产,还包括医院土地、商誉、管理与技术专家团队等无形资产。徐州第三医院就是采用此种模式,并已成功运行。
  (四)民营资本不占控股权的投资方式。民营资本通过现金、实物等投资医院后在医院所占的股权不超过49%,按照公司法的规定,对医院没有绝对控股权,这也是未来民营资本进入医院的主要投资方式,这种方式乐于为医院、政府、民营资本所接受,运作的好能够兼顾各方利益,既能保证医院的公立性,确保政府对医院的管辖与控制,防止国有资产的流失,又能通过引入民资解决医院发展的资金需求,还能引入民资企业先进的管理经验。通过引入民资,医院还可以此为契机打破公立医院原有不符合发展的旧有体制,这种方式带来了医院用人机制与薪酬分配制度的变革,管理机制更加灵活,从僵化的公立医院管理中解脱出来,医院的运营管理按照董事会、监事会、院长管理委员会,三权分立方式进行。这种投资方式的优点是:民资企业承受的风险不大,因未占到控股权,投入额度不大,医院拥有成熟、有效、过硬的专业技术与管理团队,不用投入过多的精力去做人才队伍建设与医院管理,可以将企业的先进管理方式引入医院,提高医院的效率与效益。缺点是:对医院的掌控力度减弱,对医院管理介入的深度不够,医院管理本身专业性非常强,对医院管理又不够深入,增加了风险。
  (五)合作办院方式。所谓合作办院方式是指民资企业投入资金新建医院,购买土地、新建房屋建筑物,购买医疗设备、办公设备与用品等并吸纳优秀的、在区域内具有影响力的大型三级甲等医院联合办院,三甲医院向民资企业提供专业技术团队和管理团队,民资提供办院所需要的硬件设施及医院护理人员队伍。双方按照一定的比例分享医院盈利所得,或者是民资与医院商议,由民资按照一定的比例或金额支付医院专业技术与管理团队的服务与管理费用,这种模式在华西医院上锦分院和广东省中医医院的分院中得到运用。这种模式的优点是既保证了民资对新建医院的绝对产权与控股权,又能避免民资举办医院没有强大的专业与管理队伍支持,增加了医疗市场的供给,实现了优质民资与品牌大医院的强强结合,民资的核心任务是建设医院而不是管理医院,医院方在民资投入的建设期就可以进行合作,为医院的建设布局、设备投入、规划实施等建言献策、提供咨询服务,减少和避免了民资企业进入医疗行业的风险性。民资企业在建设医院过程中提高了资金的利用效率,降低了浪费与损失,三甲医院可以通过这种方式大力发展医院人才队伍,扩充人才战略、人尽其才,为医院的人才提供了更为广阔的事业平台,使医院真正做大做强,形成医院技术、人才、管理品牌优势,最终形成医院深厚的文化底蕴,实现了资本与技术的融合,民资与医院达到了双赢。民资在此类投资中获取的收益较高,也比较稳定。其缺点是:这种类型的投资适用的范围不大,集中在一线和二线大城市的大型三甲医院,医院要在全国范围内具有广泛的美誉度和知名度,技术与管理水平一流,与这样的医院合作,成本较高,付给医院的利益回报较高,在具体的运营中会出现许多细节性的矛盾需要处理好。
  二、民营资本进入医院后医院的运营模式构建
  在民资进入医院后,医院的运营模式(权力运行架构)将会产生根本性的变革,结合以上的投资模式医院会形成以投资方为主组成的董事会、以董事和医院职工代表、医院纪检监察委员组成的监事会、以院长为核心的由院领导与核心中层管理干部组成的医院管理委员会(或院长管理委员会),形成三权分立格局,对各组织机构的职权简述如下:
  (一)医院董事会行使职权内容。董事会要对出资的民营资本和政府、卫生管理部门负责,向其汇报工作;决定医院的运营实施计划和大型投资方案;服从出资者和政府卫生管理部门的要求;制定医院的财务预决算方案,审议医院发展规划、学科建设与人才发展实施方案、成本控制方案;制定医院的结余分配或弥补亏损方案;决定医院的人事制度改革与薪酬分配体系、绩效考核方案,制定医院的增资扩建等重大投资与重大负债方案;确定医院内设机构及学科部门,确定医院的合并、分立及解散方案等;决定聘任或者解聘医院院长及其薪酬事宜,并根据院长的提名决定聘任或者解聘医院副职领导、核心中层及其薪酬事宜;其他职权。
  (二)医院管理委员会(院长管理委员会)。院长管理委员会要对董事会负责,院长是整个医院管理的核心,其职权是:主持医院全面管理工作,组织实施董事会决议和政府卫生主管部门的工作要求;拟订医院内部管理机构设置方案、医院发展规划、学科建设与人才发展实施方案、人事制度改革与薪酬分配、绩效考核体系方案;拟订医院的核心管理制度,制定医院的各项规章制度与操作流程图;提请聘任或者解聘医院副职领导与核心中层管理干部;决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的其他中层干部和员工;董事会授予的其他职权。
  (三)医院监事会行使职权内容。检查、监督医院财务运营情况;对院级领导、医院管理人员执行职务的行为进行监督,对违反法律、行政法规、医院制度的人员向董事会汇报或依法检举;董事、院级领导、高级管理人员的行为损害医院利益时,要求董事、院级领导、高级管理人员予以纠正;听取职工代表意见,督促落实职工代表大会议案,向董事会提出提案;其他职权。
  参考文献:
  [1]利奥纳多·L·贝瑞.向世界最好的医院学管理[M].北京:机械工业出版社,2009.
  [2]王瑞.PPP模式在新建公立医院中的运用研究[J].商业会计,2016,(4).
  作者简介:
  陈林,男,陕西省安康市中医医院高级会计师,全国中医药行业第一期会计领军(后备)人才,陕西省首期会计领军(后备)人才。
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