建设企业文化的根本之道如何塑造企业文化的本与末

　　一、合资企业中的跨文化差异现象合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们有些人却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为不知如何是好而害怕沟通，因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。最后因为一系列的误解导致失败。故事：回答的方式飞利浦照明公司某区域人力资源副总与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。这位老外副总怎么这样咄咄逼人？谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。二、合资企业跨文化差异的研究归纳根据德国学者帕特里希亚.派尔-舍勒的研究归纳，中外合资企业中的跨文化管理问题主要包括：1、人事管理方面的跨文化问题难以挑选出合适的外籍雇员；中方员工提升机制中的枪打出头鸟问题；对职位基础的错误理解；因裙带关系引起跨文化冲突；培训和进修体制中的机会主义问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的共同管理原则引致的跨文化问题；领导中的压抑效应导致自立机制。
　　正如施振荣所说，＂无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。＂一．战略变革的压力组织战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前组织必需做好各种资源的评估，但由于组织文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是组织的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，例如担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能会容易就达成目标；愤怒，因为变革意味着原有规则的缺陷；不同的个人野心，希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的组织文化，是变革能否最终获胜的根本因素。宏基的变革不仅仅是面临来自股东等利益相关者的利益，而是关系到企业的生存问题。1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面迫使宏基进行战略变革。此时，来自各方的议论纷纷，人们都认为宏基难过此关，而一向乐观前进的施振荣，曾经也对如铜墙铁壁的美国市场失望气馁，但最后还是决定坚守下去。一面将市场最新信息反映回去，一面显示长期作战、生根美国的决心。美国圣荷西将与台北同为宏基的总部。＂宏基将成为双国籍，既是台湾公司，也是美国公司＂，施振荣宣布。他认为，失败是常态，也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃；既然生存的意义就是挑战失败，那么，我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败？尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。
　　让你的员工发挥最大的潜能变得非常重要＂。等级森严的中国企业不妨学一下全球优秀公司企业文化的精华。
　　食堂里还能见到臂戴红袖章的人走来走去，原以为是检查员工浪费的，打听之后才知道，其实是监督饭菜质量的。早上记者乘车离开宾馆，一出门车却被交通指挥员拦住。原来正逢早班时间，在集团厂区内实行交通管制，机动车辆非特殊原因禁止通行，以保证骑车上班的员工的安全。其实很多外企在与中国企业谈合作时，首先要检查的就是这些细节。据说海尔获得的一笔订单，仅仅因为外方在海尔的厂房一次随意的触摸中没有摸到灰。因为恰恰是这些细节，反映了一个企业是否是一个＂有文化＂、＂有素质＂的企业。因为，缺少了文化的支撑，这样的秩序你可以保持一时，可以应付检查，却不会长久。文化的竞争源泉彩虹企业文化建设的主要倡导者——集团总经理马金泉，是一个低调内敛、不事张扬而又酷爱学习的人，最爱说的话是＂我去××地参加培训的时候接触到了一个很好的理念＂、＂我参加××会议的时候遇到了一个很好的培训师＂、＂我去××国访问的时候听到了一堂很好的课＂……讲起彩虹为什么在文化上下这么大力气，他一言以蔽之：＂是竞争逼出来的。＂尽管在显像管行业已经是国内最大、世界第五，但彩虹领导团队所看到的，更多是危机。显像管行业是一个技术密集、资金密集和劳动密集型的行业，这些＂密集＂特点，决定了这个行业门槛不低，不是个能够轻易进入的行业，因而行业的市场集中度非常高，排名前几位的大型企业把持了绝大部分的市场份额。而且，行业内的世界巨头还从今年开始了强强联合：原来居世界第二的飞利浦与世界第三的LG合并，形成了新的＂世界第一＂，把原来的＂老大＂三星挤到了第二位；而东芝和松下又联合起来成为了世界第三；法国的汤姆逊则排在第四。强者更强，留给后来者的空间就只会越来越小。彩虹尽管去年产量已经达到1150万支，但是与前四名仍然有相当大的差距；而后面的老六、老七又紧追不舍，让彩虹很难有喘口气的机会。
　　关键词:建设企业文化的根本之道,如何塑造企业文化的本与末