公司做了这么久终于知道怎么分权

　　常常听到一些老板说：＂他们很累、忙的没时间、身体也也越来越差。＂我问他们为什么要把自己搞的这样忙呢？回答是：＂手里没有得力的人，团队太大、人太多、事也太繁杂，很多事他们必须亲自参与，否则就会出现不同的结果。手下人做事往往不尽人意，所以他们也很烦，也很想放手，但没有可信任、有能力的人，没办法呀！＂
　　是的，放权！不是所有老板都能做到的。不放就死，一放就乱。很多大企业甚至出现贪污腐败现象，对企业造成了很多不利影响。如何有效放权？成为很多企业的困恼，也造成企业家忙乱，无法专注于公司的战略发展上。
　　如何有效放权呢？大家都知道稻盛和夫创造2家世界500强企业，并保持它的长续发展，这个都是归功于稻盛和夫独创的＂阿米巴经营模式＂，学会放权，培养领导人
　　推行阿米巴经营，实际上是一个量化分权的过程，企业的权力不再集中在老板一个人或是高层的几个人手里，而是分给了每个阿米巴巴长，甚至是分给了每位员工。于是，一些企业错误地认为，阿米巴巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权，觉得这个跟家庭联产承包责任制是一样的。
　　不可否认，阿米巴经营与联产承包有不少相似之处，例如划分自主经营体、下放一定权力让阿米巴单元获得了空前的自由…等。
　　但任何自由都不可能是绝对的自由，都有存在的前提条件，而这个条件就是权/责分明，就是要在下放权力的同时，将责任也进行下放。员工能力就在这样的条件下发展合成长起来，成为老板的左脑，也帮助企业更好的发展。
　　著名的服装时尚品牌韩都衣舍董事长赵迎光曾分享过他们的放权方式：韩都衣舍有300多个小组，三人成组，从采购到设计到销售，给予高度的权力，全部实现自主经营自负盈亏。
　　决策权下放的结果是小组的高度自治，而高度自治的前提是小组制的权责利分明。
　　在韩都衣舍，每年10月份开始做第二年的年度经营计划，各小组制定好第二年的销售额、毛利润、库存周转率是多少，公司就跟据数据目标拨发第二年的成本资金。
　　比如某小组今年报的目标是200万，设定服装的毛利率为50%，那么公司就给这小组100万，怎么用这钱是他们的事情。韩都衣舍把关于服装设计、生产、销售整个环节的决策权都给了小组。在三人小组中，服装的款式、服装的颜色、尺码、库存、是否参与打折等决策都由小组自己决定。
　　赵迎光表示，在韩都衣舍有非常简单的利润公式：销售额x毛利润x提成比例，每个小组都能算出每天他们能赚多少钱，小组的奖金不是由公司决定的，而是由小组自己的利润决定的，多劳多得。公司也组建了每天的内部小组排行，更大激发了各小组的积极性。
　　著名餐饮企业海底捞也是如此，在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。
　　而对于海底捞的一线员工来说，他们也同样有着比同行大得多的权力，那就是免单权，他们只要认为有必要，就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用，而这些权力在其他的餐饮企业，起码要经理才会拥有。
　　很多推行阿米巴的企业，已经能够很好的实现有效放权，实现权责利统一。首先阿米巴也是将公司分成若干个小组，每个小组都有一份自己的核算报表——经营会计报表，清晰的看清企业各项成本、利润、销售额，公司在此基础上，让各小组自行制定计划，下放相应的权力，给予小组一定的成本。
　　接下来要做的，就是让他们自行决策，做到＂成本最小化，销售额最大化＂，以此来提升公司的经营利润。完成目标，再给予一定的奖励，能够在企业实现很好的闭环。
　　放权，也有一个重要的前提，就是要选择放权的人。一旦用了，就要放手，就要用制度、用企业的文化、核心价值观去发挥他们的主观能动性，做到用人不疑、疑人不用！
　　要给手下犯错、交学费、提高能力的空间和机会，不可常常抱怨、求全责备。不可有了成绩就归自己；有了失误就训斥、推诿、甚至讽刺、一定要有心里的预期、要有博大的胸怀！
　　阿米巴是在正确的理念指导下，将权力下放给各个小组织领导人，其目的是培养与企业家理念一致的经营人才，很多企业推行成为承包，培养出了很多各自为政的小老板，这都是不正确推行阿米巴的误区。阿米巴经营的本质告诉我们，＂分＂是是表象，＂合＂才是目的。