内容企业文化对企业的意义和价值如何建立适宜的企业

　　当市场出现波动，当初冒险的举措导致一招不甚，满盘皆输的后果。 何谓人才？笔者这样认为：人才首先是一个合格的人，就是具备起码的道德，这样才能达到＂才＂的标准。择才，道德水平是第一位的，其次才是其能力水平。比如：人力资源部是选人、用人、考核人的关键部门，其道德水平的高低直接影响公司人员的整体道德水平。＂物以类聚，人以群分＂，我们不能奢望一个道德水平低下的人力资源部主管能够选择道德高尚的员工，这就如我们不能奢望小偷来做公司的保安人员一样。如果CEO不幸或一不小心雇佣到这种员工，那应该怎么办呢？很简单，从公司的长远利益出发，快刀斩乱麻，马上辞退，以绝后患。如果一个人的人品存在先天不足，那么企业在选择时就应该慎而又慎了，千万不能为了眼前的利益而把企业的长远发展作为陪葬品。如果企业在内部埋下了祸根，那么企业最终会遗祸无穷。
　　这些福利包括免费餐食、员工旅行和聚会、奖金、高层主管的公开展示还有健身房等等。谷歌的员工一直被认为是精英中的精英。一家公司发展的越大，建立统一的企业文化变得越艰难。虽然谷歌在工资、津贴和员工发展上是行业标杆，也还是有一些员工会有＂成长的烦恼＂，毕竟这是这样一个巨大的公司，竞争环境所带来的压力不可小视。精英员工往往更渴望工作和生活的平衡。小贴士:即使是最好的文化也需要重新审视自己，以满足不断成长的公司团队。最成功的企业文化会领导出一个成功的企业，这需要不断的发展和进步。脸书（Facebook）就像Google一样，Facebook也是独特的公司文化的代名词。和许多公司一样，Facebook也为员工提供了很多免费的食物、股票期权、开放的办公环境，甚至还有洗衣间。Facebook注重团队合作，有着开放的沟通竞争氛围，这促进了员工的学习和成长。然而，Facebook也和同类公司一样，一个高度竞争的行业有时会导致较大的职场压力。为了应对这些挑战，Facebook已经尝试建立许多户外休闲场所，甚至首席执行官马克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)也在开放办公空间与其他员工一起工作。这是一个促进平等竞争的尝试。小贴士：当你的公司在竞争激烈的领域，你的公司文化和任何相关的补贴可能会对求职者产生很大的影响，你必须从中脱颖而出，才可能提高竞争力。AdobeAdobe会建立有挑战性的项目，然后提供给员工的信任和支持，帮助他们成功地应对这些挑战。虽然它和别的创意公司一样提供了可观的福利和津贴，它的不同之处在于Adobe始终坚持有效沟通和有效管理。Adobe是创新的代名词。举个例子，Adobe不使用评级来建立员工能力和绩效，因为Adobe认为这会抑制员工的创造力并且危害团队的工作效率。
　　有的企业是知难而退，把企业文化作为宣传的工具，可是换汤不换药，企业原来是什么样的文化，现在还是什么样的文化。企业管理者们不免陷入困惑之中：究竟企业文化能不能得到有效实施？究竟能不能提升企业的管理水平？究竟能不能提升企业的核心竞争力？ 第三个阶段：看山还是山，看水还是水。 这个阶段的企业，首先需要企业高层，尤其是总经理自己先悟透什么是企业，什么是企业文化，企业文化建设的关键是什么，企业文化与企业经营业绩的关系是什么。 企业与社会是一种共生互生的关系，企业必须具有社会责任感和使命感，企业必须追求利润但又不能惟利是图，企业必须要与社会、股东、员工和客户和谐相处、互利互惠，企业必须有物质基础上的精神追求，这就是基本的企业哲学思想，企业总经理必须深刻理解。 这个阶段的企业文化建设，要处理和长期与短期、物质与精神、有形与无形、制度与文化的关系，强调和谐与平衡，要注重企业理念的制度化、企业精神的行为化、企业制度的执行化、企业管理的人性化。这个阶段的企业文化建设，要注重企业文化与企业核心竞争力、企业品牌的结合，用文化作为企业致胜的＂终极武器＂！ 这个阶段的企业文化咨询难度最大，但效果也最佳。企业管理者虽然了解企业文化是什么，但高层与基层员工的观念不一定一致，文化的推行可能会损害一些人的利益，所以遇到各种阻碍。这就需要企业老总打造一个信奉本企业文化的坚强团队，坚决果断推行。企业这个时候的企业文化建设，往往不是停留在理念提炼的阶段，而是要做一种＂执行文化＂或者＂管理文化＂，比如推行＂精细化管理、人性化管理＂等，这是企业文化与企业管理的有机结合，难度最大，但收获也最大。笔者曾经辅导一家企业做＂节约文化＂，从企业文化的各个层面进行塑造，开展了全公司范围的＂我如何节约＂合理化建议活动，然后落实到相应的理念、制度、行为和物质，取得了非常好的效果。
　　工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位＂权力人＂满意的结论。＂权力人＂应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种＂权力人＂权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：＂以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人＂的思想，这与IBM公司的＂让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务＂有异曲同工之妙。我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工＂不满意＂的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。
　　关键词:内容企业文化对企业的意义和价值,如何建立适宜的企业文化不要做表面文章