洞察之眼

　　陈春花（北大国发院BiMBA商学院院长）：优秀的经理人要做好四件事
　　过去我们只做好自己就可以，但在数字化的今天这远远不够。我们在做好自己的同时，还需要擁有一种＂协同管理＂的能力。很多经理人没有做好，不是他不能干，而是他太能干，＂一个人扛起了所有＂。管理者跟执行者的最大区别是什么？最重要的是让身边的人都会做。这是对管理者最重要的要求。成为优秀的经理人，最终要做四件事：
　　●明确价值取向
　　对于90后、95后来讲，工作主要是＂为了玩＂，或者为了证明自己。这对管理者来讲是很大的挑战。你要有能力跟他们讨论工作的意义，而讨论的前提是有明确的价值取向，并且足够自律。只有对自己要求更高，才有能力跟员工讨论工作的价值。
　　●激励协同行为
　　我们都非常羡慕华为，19万人＂力出一孔、利出一孔＂。但你一定要清楚，华为的人力资源体系有两句话非常重要，一是＂人力资本大于财务资本，把奋斗者摆在首位＂；二是＂绝不让‘雷锋吃亏＂。＂雷锋＂就是那些善于协同与合作的人。
　　如果你只是激励员工的绩效，没有激励员工对别人的帮助，就很难实现组织整体的协同行为。
　　●学会有效沟通
　　＂最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。＂很多管理者习惯于让员工都听他的。我跟他说，你不是一个好的经理人。因为沟通体系错了，好的沟通体系应该让大家朝着共同目标努力，而不是朝着如何服从你努力。
　　有效沟通可以建立信任与合作。协同性强的人靠行动。行动指向结果，用结果来检验，可以减少内耗。
　　●平衡局部与整体
　　部分之和不一定是整体。如果部分不能服从整体，局部利益就会成为系统利益的异化，会伤害系统利益。
　　看人看长板，用人用优点，但是组织能力是由短板决定的。如果一个部门强大到让其他部门得不到资源、机会和成长，把资源都拿完、资源使用过度，实际上长板就伤害了组织的整体绩效。所以说，只有系统利益才可以贡献组织目标。汤小洁（汇丰银行前人力资源经理）：关注人效对组织升级的影响
　　任何一家企业都有两种类型的业务战略，一个叫短期业务战略，帮助企业完成短期业务战略的员工，会得到绩效奖金，是对员工过去的成绩的一种奖励。还有一个长期战略，用来打造企业的核心竞争力。只有打造出核心竞争力，才能保证企业的可持续发展。所以，组织升级需要留住优秀员工，而留住优秀员工，就是为了打造企业的核心竞争力。
　　在今天这个学习型社会，一个人80%的知识是从工作中得来的。企业要想长足发展，一定要让员工能够获得很多的学习机会，因此，企业打造学习型组织变得非常重要。打造学习型组织的企业，首先要明白优秀人才的通用能力，即思考力、学习能力、时间管理、沟通技巧。
　　多数情况下，当企业抱怨人员成本过高时，其实不是组织架构出现了问题，而是企业的人员配比测算不够科学。关于人效，有不同的算法。比如，收入除以总人数，利润除以总人数。但是，利润除以总人力成本，才是关键。它是一个可以用来横向比较企业间人力资源水平高低的数字，或许也是一个让许多企业管理者看到后晚上睡不着觉的数字。
　　企业的人才战略是为企业的核心竞争力服务的。所以，人效的测算应该针对体现企业核心竞争力的部门。把＂人＂在组织中的作用搞明白，这对组织升级后的效率是具有重要影响的。
　　任何一个企业都承认，组织升级对企业的发展是至关重要的。所以，请不要用传统的人力资源方法论来匹配新一代的经营模式。组织管理一直是随着企业经营的改变而改变的。所以，人力资源管理的终极目标就是，为实现业绩构建组织，然后找到正确的人，让正确的事相继发生。