刘强东演讲实录我是怎么面对非议的

　　7月26日，在中欧国际工商学院二十周年校庆特别活动＂大师课堂＂上，刘强东做了＂信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考＂为题目的演讲。演讲中刘强东不仅承认面对亏损时担心，也对互联网领域的诸多对象给予了犀利点评。言辞坦率，观众听得很过瘾。
　　以下为演讲实录：
　　过去十几年以来，我相信各位同学应该知道，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，我相信应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资开始，拿到了1000万美金，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑，有的人说很好，这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。
　　所以这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。接下来的一个半小时时间，希望能够跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京东我们的团队是怎么做的，我们是基于什么样的想法，什么样的思维，什么样一种战略，让我们过去十几年做了这么多事情，为什么在我们亏损最严重的时候，我们现在是上市公司，公司的财务报表都通过了，最多的时候一年亏了十多亿人民币，很严重。
　　那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。
　　我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
　　今天有两张图表，网上有零零散散的说法，今天我想在这里跟大家重复一下。这个是整个京东商城用的战略框架，我们用了十年了，我们每年都能找到三到五件不一样的事情，但是不管是年度战略也好，还是中期的战略也好，京东商城做的所有战略，我们都是在这个框架里面，我们从来没有离开过这个倒三角理论。
　　这个倒三角形发展，我们是从下往上进行发展，那就是团队，这也是今天为什么公司愿意，也急于跟我们的母校进行合作，对我们的高管团队进行理论培养，所以团队的培养，团队的选人用人培养激励等等，这永远是我们最重要的事情，任何一家公司成一定是因为团队，失败也因为你的团队。
　　过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。
　　举两个例子，一个是IBM，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。
　　反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板也说过这句话，这句话是中欧教授在课堂上跟我们说过的，他说在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品，说世界上只有卖毒品的人利润高于我们，说这句话的时候很骄傲，很自豪，每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。
　　所以一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，一直在这说，好好想一想。
　　柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能还是索尼发明的，是柯达发明的，我如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭了，假如它当初能够接着数码的浪潮，今天依然还能赚很多钱，公司依然还能存在，而且你有营收，有现金流，有利润收入，还可以源源不断的研发新的技术，在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式，来维持自己公司的发展。
　　是技术发生变化了？其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。这也是我反复强调的价值，你任何的选择，你千万不要有悖于消费者利益，你的目的可以不用多么高尚，你的目的就是为了让你的企业存活，能够有利润，能够让员工心里活得有尊严，能够让企业不倒闭，但是基于你生存的需要，赚钱的需要，你所有的做的事情都不能违背消费者价值。
　　柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益，利润，而数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样，消费者选择的是数码相机更方便，更简单，可以编辑，可以永远存储，可以不用去冲印了，可以随时跟别人分享，这都是传统的相机做不到的，所以一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。
　　还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家，在什么样的社会环境下，在什么样的法律和文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。
　　正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。在你达到一个团队的基础之上，我们现在重点打造两个，物流、IT，金融独立了。
　　这里我介绍一下为什么京东公司做物流，有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们今年上半年在三到六线城市提速，我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取回来，当面给你钱。
　　但是它的价值，如果只是给用户体验造成价值，可是成本失控了，如果只是为了用户体验，可以不这么做，怎么做？全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，顺丰是很贵的，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？
　　非常显然，是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货，有一个基本的概念，我们一半同学不理解，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭，当时很多同学不理解。
　　700个库房，效率很差，给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。
　　我们自建物流的时候，我们看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因：
　　第一，中国没有UPS，没有Fedex，亚马逊羡慕我们，其实在2007年的时候，记者问他，你这么多年亚马逊创新，你有什么遗憾，他说我们没有自己的物流，只能用Fedex。但是中国没有，所以给我们机会。
　　第二，中国的物流成本奇高无比，到2013年的时候，我们国家也公布了，去年全年中国的物流成本占我们GDP的17- 18%，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下，欧洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我们低10%。
　　第三就是服务，因为中国过去多少年，我们快递发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。
　　所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好，这给我们一个机会，上岛咖啡，短短三年五年之内，几乎每个城市都有上岛咖啡，老板就坐着收加盟费，五年之内全国几千家上岛咖啡。
　　但是迄今为止没有做成中国的星巴克，你看星巴克做加盟吗？很少，麦当劳加盟吗？很少，所以所有的服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱，跟我们无数投资人追求的商业模式一模一样，我跟很多投资人打过交道，很多投资人在中国的消费品行业投资，他的规则就是less work， easy job， more money。
　　加盟，不用去选店，不用去培训，只要去收加盟费，数钱是最简单的，但是这种商业模式在我们中国，今天出现一个，没了，明天出现一个又没了，这有违消费者的利益。我想中国的服务行业，在未来二十年，我们迎来巨大的机会就是坚持走自营，比如你去做一个咖啡店，从第一个店开始，可能用10年的时间才能开500个店，如果用加盟的话，可能加盟店几千个、一万多个，所以还有很多很多机会。
　　基于这三点，服务不好，成本很高，中国没有这种快递，所以我们有机会，后来我们做了之后，京东这种物流模式我们又进了一步，我们京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司，非常简单，因为我设计的理念是不一样的。
　　三通一达也好，顺丰也好，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从北京发到上海去，又快还要便宜，三通一达物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂，而京东的物流模式非常简单，我们就是从仓储送到消费者家里，我们点和点之间，上海的配送站和北京的配送站，没有一毛钱的关系，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站，而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。
　　而且我们是仓配一体化，我们建的仓库越来越多，货物离我们消费者越来越近，导致我们的货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。所以京东这种仓配一体化模式，最后还是拿几个数字跟大家分享，我们公布了一个季度的公司的财报，可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%。
　　有人说你说这个到底有什么价值，没听明白，给大家举个形象的例子，传统的商贸流通行业，或者快递公司，如果站在天上看我们中国的话，联想的库控员，根据他们的理解，把产品分到库房去，给中关村，给上海太平洋电脑城供货，商家经常炒来炒去，今天搬到这里，明天搬到那里，每件物品从出了工厂大门，到终端用户手里去，中国的每件物品平均搬运了至少5次以上，按照传统的商贸流通的规律，根据我们的估算，平均搬运达到8次以上，这就是为什么我们的物流成本这么高。
　　比如说山东的大蒜，开拖拉机到地头收一次，倒了一次，到批发市场，卖给大卡车的人，大卡车拿到之后，搬第三次，从山东某县城搬到我们北京，然后到批发市场，有无数摆摊的，分给十家，搬第四次，然后批发商拿到手之后分给代理商，可能给沃尔玛家乐福，给各种超市供货，或者拿到小型农贸市场上去，等你买的大蒜的时候，已经转手五六次，赚了大钱吗？其实也没多少。
　　所以整个物流行业，所有的参与者没有多少的获益，每个人都是苦哈哈的。再用一句话，京东的物流设计的核心是为了减少物品的流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，我们就告诉你，给京东我们36个城市有86个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到我80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的，而且都是需要时间的，正是因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为我们直接到达终端消费者手中去，所以我们运营效率也很高。
　　给大家举个例子，根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，在座有很多是搞库控和供应链管理的，大家都知道这意味着什么，这是什么水平呢？
　　我们跟友商进行比较，他们也是上市公司，他们的库存周转天数是70-90天，我们只有32天，大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候，他们只管了1万种SKU，而京东商城我们在管理的SKU数量达到了超过200万。他们平均的账期是140多天，意味着你140多天才能拿到钱，你的资金一年只能周转两次。
　　而京东商城去年我们账期只有39天。39天意味着什么？意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。再看我们整个运营费用率，10.3%，如果抛除日用百货这些低端的，因为它的费率一定很高，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右，这是什么概念？
　　中国现在两大家电，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价，如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是不可持续的，所以如何做到低价，过去京东商城十多年以来，我们追求的是降低自己的成本。
　　说白了同样卖一件东西，你17块钱成本，我只有8块钱成本，我们还是要转换消费者习惯，美国是不成功的，欧洲，英国刚刚出来一家网上卖大家电的，刚刚上市，还算不错，也发展比较好，但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电，其实我们这个行业也是在整个中国消费者行业还是创造了连发达国家都没有的商业模式。
　　我讲了这么半天，我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损，你会有质疑，有时候虽然会害怕失败，恐惧，但是终究你还能够坚持，最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制，你的现金流来自于你的效率更高，还有前端的用户体验，包括产品、价格、服务，所以京东商城的物流，第二次总结一遍，我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。
　　这是设计的不同导致给社会创造不同的价值，更多将来的快递公司，个人物品，私人物品，或者搬家等等，还有巨大价值，但是真正的商业，这种流通的，最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式，让货物离消费者更近，减少搬运降低，降低搬运次数，提升这个产业链效率，才能真正让行业走上一个成功。
　　商业模式，如果各位同意我的观点，你设计所有的商业模式，你在想你的商业模式能为消费者创造什么价值，能够为你的合作伙伴创造什么价值，如果大家同意这个观点就比较好了，接下来讲一下这个甘蔗理论，就是有十节的甘蔗，小时候大家都吃过，为什么京东就做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这个十节甘蔗，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter，都不适合这个，仅仅适合于消费品行业，消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗这么一个经营规律在里面，千百年来从来没有打破的规律。
　　什么意思？我们市场竞争的结果，所有品牌，任何的行业，消费品行业，各个行业的利润是固定的，也就是十节甘蔗长成熟的时候，割下来的时候，规定就这个长度，就十个节，就这么长，有人说不对啊，苹果，你发现它利润率很高，只有1%的品牌能做到这样。
　　但是所有的消费电子品牌没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新，你都不知道明天谁会出现一个新的手机更好，让我们更开心，可能一夜之间苹果手机就落伍了，想想四年前的诺基亚，多么牛，但是短短三四年的时间，大家回忆一下我们上大学的时候，有一个东西叫walkman，你有一个爱华的收音机都牛到天上去了，索尼一度成为我们中国人认同的品牌，索尼意味着高精尖。
　　我不是表达对索尼的不敬，我只是讲一个消费电子行业的规律，索尼牛过一段时间，松下牛过一段时间，爱华牛过一段时间，摩托罗拉也牛过一段时间，戴尔曾经也很不错，我说这个得罪人了，IBM的PC，你会发现全世界所有的消费电子，没有一家火过20年的，我只看过一个苹果，其他品牌我都没见过，但是乔布斯真的是个天才，是上帝送给我们全人类的一个礼物，正因为有了这个天才，只有一家公司火过了十年，但是我认为苹果如果不继续创新的话，很难再火十年。
　　撇除这些特别牛的之外，大部分品牌没这么牛，当这个甘蔗太长了，今年的甘蔗都这么高这么长，太大了，结果全进来了，赚了太多之后，其他企业都过来了。
　　本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，小利润，前几年整个电子商务行业前前后后拿到融资的是40多家企业，所以导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短，但是行业要整合，要并购，现在四十几家剩下的只有十几家了，20几家已经出局，10多家还是太多。
　　互联网所有的细分行业，一般都只有三四家，游戏就那三家，门户就搜狐新浪，社交就微博微信，各行各业几乎都这样，美国也是这样，往往只有一家，中国还能保留三家四家，所以一旦行业不断有人出局的时候，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态，所以竞争就是甘蔗太长了，两年之后变短了，之后不完了，又变长。
　　所以市场竞争规律导致每个品牌，每个行业的利润，短期来看今天长了，明天短了，长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平，高了也不好，低了也不好，这就是市场竞争的好处，只要有竞争，你想赚暴利是不可能的，假如京东只有一家了，所有都没有了，告诉你，京东离死也不远了，所有有钱公司都进入这个行业，一夜之间把你吃掉，甚至会死掉。
　　所以长度是几乎固定的，因为长度固定了，所以我分了这十个环节，这不重要，重要的是在甘蔗长度比较固定的时候，产业分工有十块内容，所以为什么京东我们越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益，未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家，什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，什么时候死不知道，死是必然的。
　　所以品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后，基本上这个行业品牌厂商和零售商，所有标准化产品，零售商正常的净利润率都维持在3-5%之间，沃尔玛做得这么成功，但是利润率也很难到7%，这是一个自然的商业规律在里面，有人说我觉得不相信，说到这里，自营电子商务在唱颂歌，我看到的是利润比你高多了，怎么做到的呢？
　　其实大家不要看财务的净利率，纯平台的可能到40-50%，但是基于扣点计算的，电子商务平台的净利除以它的平台交易额的话，你会发现全世界所有平台的电子商务公司，它的净利率只有1-2%之间，eBay至少70%的净利润来自Paypal，如果剔除Paypal以后的平台电商净利率只有1.2%，日本的乐酷天也做得很成功，有在线的证券，有在线的保险，如果只算乐酷天日本的平台电商净利润，也只是在1-2%之间。
　　再来看我们国内，我们的老朋友，根据他们的披露，如果你拿净利润除以交易额，净利润率也是1-2%左右。但是你要看所有的传统零售商，净利润都可以做到3-5%，所以从这个层面来看，纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商，如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额，一定比eBay1万亿的交易额赚得多，因为沃尔玛做得事情多，他吃了甘蔗四节是五节，如果是纯平台的你没做仓库，没做配送，你没有做售后服务，你做的事情只有两节。
　　当整个产业，这个甘蔗长度固定的情况下，这时候你发现有一节，交易平台只有一节，我吃的不是1%了，我吃5%，这节急剧扩大，这一扩大，整个行业的长度是固定的，这一节扩大了以后，其他的都变小了，其他的都赔钱，所有的利润被你一家拿走了，几年以后生态死掉了，你也就死掉了。
　　你为整个行业做的事情，贡献的价值，就是在这一节里面，多了是畸形，只能短暂，不可能持续，因为卖家要挣钱，今天大家都为了做电子商务而做电子商务，所以每个企业全部建立了电子商务部门，其实我告诉你，没用，中国99%的电子商务部门都应该关闭掉，我们所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门。
　　现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权，传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万，弄一个PPT，跟老板说，只告诉老板一件事，我们要亏钱，老板害怕了，我们要是不做电子商务，后面就死了，没问题，兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗，所以导致每个企业都在建立电子商务部门，所以电商人一夜之间火了。
　　但是这都是不可持续的，终究有一天，我们所有的传统企业，所有传统品牌，大家记住你们是干什么的，你们是做品牌的，你们要把品牌做好，你把你的生产、制造、研发做好，有的时候你不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗？它只要把iPhone做好，总有人买。
　　只要把品牌做好，对线上线下统一对待，线上线下没什么区别，都是零售商，不管线上线下，制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城。
　　当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，还是电子商务，还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律，这个规律怎么来的？是市场竞争的结果。
　　这就是我今天跟同学们分享的所有内容，谢谢大家。