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们都用这招吸纳优秀人才


  不同阶段、不同行业的创业公司需要的业务建议是不一样的,普适、相对长期的话题只有人才,因为人才在公司起的作用是不变的。公司的人才机制才是最关键的。
  怎么样挑到最好的人?你凭什么招到这么好的人?除了有趣、成长之外,我觉得核心还是有效的激励策略。
  第一,要提供最好的ROI(投资回报率)。
  我们经常看到一个词,人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。但如果我们拿美国对比,美国的人力成本特别贵,中国的人才去美国之后,待遇都会两三倍地增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低,但是还是美国发展得最好。核心的原因是,美国通过配置优秀的人才有更好的回报,所以核心不是看成本,是看回报和产出。
  公司的核心就是要通过构建好的配置,配置好的生产要素,让公司有最高的ROI,并且给每个人提供好的ROI,所以公司的核心竞争是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好,薪酬越多,说明回报越好,这跟投资一样。我们一直跟HR部门说,我们希望给出市场最高薪酬。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位,保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高,反过来要求公司必须能把这些人配置好,发挥好,这正是一种进取的姿态。
  第二,回报要保持足够高的天花板,任何时候都能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。
  我这一两年在面试时,常有候选人说,今日头条已经发展得比较久了,最好的加入时机错过了。一般早期公司都使用期权制度,给工程师很高比例的期权,但是你后来肯定给不出高的相对比例,因为人多了。如何解决这个问题呢?
  我想期权不是最关键,期权无非是有可能获得超额的回报,有可能实现财务自由。核心其实是有没有提供超额回报,有没有让他有机会提高一个台阶的回报。我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例,我们希望非常优秀的人有机会拿到100个月的年终奖。我们要让他知道,任何时候加入今日头条,回报都能非常高,并且平台资源非常好,这要比去创业公司有竞争力。
  我发现一个问题,前置的股票期权奖励的不是员工的业务能力,而是投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司,要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人,经济条件不够好,加入的时候要求现金多,后来即便他业务干得非常好,回报也会少很多。如果在有条件的情况下,我其实非常鼓励能够把更多的激励放到事后,放到年终,把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
  第三,公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。
  我们做过统计,发现薪酬和表现相比,经常会出现各种形式的溢价,熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。头条内部按岗位级别定月薪,岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出,我们不让业务主管定薪酬,业务主管只定岗位,也不让他参考历史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么样的,不要受影响反而影响岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。
  我们在年度回顾的时候,其实是希望当成重新面试。这个人如果重新加入,你会给他开一个什么样的offer,以及什么样的薪酬。如果你考虑给一个人大幅度增加薪酬,是因为他快速成长了。
  同样的,如果一个人还比较欠缺,你是否还愿意给他发offer,降级还是辞退?因为公司内部的关系不仅是业务关系,还会产生更多的熟人溢价的因素,希望主管非常理性来看。我们甚至希望让主管假想一下,如果下属和你说有一个更好的工作辞职了,你是轻松接受还是非常遗憾?
  一个CEO应该是优秀的HR。
  如果把公司当做一个产品,主要有三种输入:第一个是钱,资金输入;第二个是机会输入,信息输入,业界在发生什么,要有什么改变,这个考察CEO的判断;第三是人才输入。
  公司的产出是利润,是服务,是产品,在输入跟输出之间,要取决于输入质量以及对输入的配置。你的资金是否有效使用,人才是否有效使用,这部分是管理。输入和管理决定输出,在定了公司业务方向后,输入中最重要的是考虑人才的输入。
  除了CEO要做HR之外,HR也要做好HR。行业现状是HR的门槛低,我觉得HR不仅是招聘,还是参与公司组织管理,协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置,其实要对公司、对组织能力有深入的思考。如果你准确理解你的业务目标,同时衍生出对你岗位的理解,并且你对业界的人才非常理解,其实业界的人才都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话,它的人才并不是它的。经常会出现一个情况,一个人在这个公司并没有表现很好,去别的公司或者创业获得很大的成功,这就说明他并不是你公司的人才,因为你没有正确理解从而使用。
  如果给HR提一个很高的标准的话,我觉得要能写出《谷歌如何运转》(How Google Works)这样的书,如果HR不能对如何组织,以及如何动员产生效率有理解的话,只是做招聘等事务性的工作,其实离一个优秀的HR还非常远。
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