企业要避免会搞砸员工激励计划的种错误方式

　　当公司决定对员工采取胡萝卜类奖励政策时，却往往会导致适得其反的错误结果产生。现在，本文就将对那些最常出现的问题进行详细介绍。
　　通常情况下，尽管公司实行激励计划的最初目标都是旨在对具体行为进行奖励，但实际执行中能够起到的作用却经常会变成南辕北辙的效果。实际上，即便是在最好的结果中，它们也不过是无法起到任何促进作用；而最坏的问题出现时，这种做法甚至会带来巨大损害。
　　下面所列出的五种常见方式，就属于员工激励计划遭到错误使用后，反而招致问题出现的情况：
　　1、用来对结果进行衡量的标准来源于错误基础。
　　公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进特定具体业务的加速发展。然而，一旦进入到实际执行阶段，这种做法经常会导致意想不到的后果产生。举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。
　　当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢？如果销售人员拥有按照现场情况给出自主报价的权利，往往就会出现最终价格被降到低得不能再低，为促使交易能够完成无所不用其极，仅仅在意自身业绩高低，只考虑个人提成多少等层出不穷的错误行为。至于如何才能够带来利润，早就被销售人员抛到九霄云外，变成为其它人才需要考虑的额外问题了。
　　如果公司正处在危机之中，前景看起来风雨飘摇的话，为了能够生存下去只好不顾一切采取这种做法，或许还真有可能将销售情况提高到极限水准之上。否则的话，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。
　　这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。
　　2、奖励措施存有上限导致表现突出者无法获得奖励。
　　通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。
　　举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。但到了下个月的时间，全部业绩就会自动清零，同样的奖励措施又可以重新使用了。
　　在这里，公司为什么要设置提成上限呢？或许，是因为没有足够能力来处理销售带来的更多业务（尽管只要认真想一下，就会发现这种借口不仅非常苍白，而且毫无说服力）。
　　因此，接下来就会发生什么事情呢？对于一名出色的销售人员来说，确保自己月度业绩保持在略微超过五十万美元的水平就成为了必然选择。尽管她能够达到更高的等级——但这么做又有什么实际意义呢？
　　如果在二十五号的时间，她已经完成了自己的业绩上限，可能就会选择将手头现有的紧要工作推迟一下，放到下个月的一号再完成。或者，她可能只是会放松一下，准备好下个月的从头再来。
　　激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——由于最出色的销售人员都相信，既然公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。最终结果必然就是显而易见的，没有人会做到这种程度。
　　此外，如果有人不知何故意外（因为这将属于非常意外的情况）将业绩做到远远超过五十万月度限额的水平，也可能会因为没有获得额外奖励而感到非常不满。
　　实际上，绝大多数提成上限的存在原因都来源于公司某种形式的＂不想付给他人更多奖金＂观念。不过，如果对于公司来说，这种结果依然属于希望的情况，就应该选择支付提成。毕竟，高达二十万美元的额外销售收入确实值得支付两千美金的提成。
　　不过，如果现实情况并非如此的话，公司就不应该支付提成。
　　即时提醒：或许，当销售额度超过五十万美元的时间，公司就存在因为必须加班或者其它成本上升导致日常运营工作中产生过多负担的可能。
　　如果现实情况果真如此的话，公司就应该考虑对这种＂负担＂进行分散，将提成降为百分之零点五就是一种相当可行的选择。此外，公司也可以容许销售人员将额外业绩按照一定比例转移到下个月的定量中。
　　接下来，公司应该做的就是竭尽全力对运营流程进行优化改进，确保额外任务也能够按时完成——毕竟，当牵扯到销售方面时，再多也是远远不够的。
　　3、没有确保奖励与风险之间建立起有机平衡。
　　如果问题很少而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。
　　举例来说，如果绝大部分现有收入都来自于两到三名核心客户的话，公司自然就会希望客户群的范围能够扩大。因此，在激励措施的调整部分中，会增加这样的条目：当业绩来自于新客户时，现有的百分之一提成就会提高为百分之十。
　　如果单从激励度的方面来看，这确实属于一项不错的措施。但是，如果绝大部分销售人员都希望获得更高工资的话，就会导致没有动力维护现有客户都全力四处打探新客户的尴尬局面出现。毕竟，相比起可能的损失（部分提成只有百分之一的既有业务），得到的好处（带来百分之十提成的新客户）明显大得多。
　　这就意味着，他们会忙于联络可有可无的新意向，或许不再关心建立起良好的合作关系而只是在意不惜一切代价完成交易，可能会因为试图连哄带骗对各类交易进行变换导致与支持团队之间出现矛盾，甚至可能会开始减少对于现有客户的关注——进而影响到销售团队的既有文化，并扩展到全公司，导致重大问题发生。
　　总而言之，优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工，还是对公司来说，情况都应该是如此。
　　4、协调不力导致内部冲突频发。
　　当然，冲突属于非常难于避免的问题。毕竟，如果涉及到利益方面的问题，不同团队之间是无法做到完全统一的。
　　举例来说，会计部门关注的核心就是在两天之内完成所有工作。换句话说，他们关心的项目是完成的工作；原因在于这样就可以开出发票来，进而获得应有的奖励。
　　运营人员在意的情况是让工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情况，他们关注更多的是尽一切可能让今天的项目保持在高效运行状况，原因就在于这是其激励计划的基础所在。
　　因此，如果出现了书面工作不完整的情况，他们总会敷衍道：＂我们将很快处理好这件事情＂。或者，当他们忘记了对某些项目进行标识归类的话，就会给出：＂嘿，对此我们深感抱歉，明天我们就会修复它——现在，我们正忙于产品制造工作＂之类的推脱之词。
　　尽管冲突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以对现有运营过程进行调整优化，将发生的概率降到最低程度。因此，这里的关键就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现，让所有员工都明白，无论是出于自身还是总体利益的角度考虑，都应该选择这么做。
　　5、眼界过于狭隘无法看到大局。
　　为确保奖励措施能够发挥作用，就应该将重点放在员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制的结果部分——之上。
　　在上世纪八十年代（或者九十年代，我太老了，已经记不清楚具体年份）的时间，美国当纳利集团曾经选择给每位员工都发放股票期权：如果公司股票价格在某个日期之前达到了预定目标的话，结果就会是人人都赚了。当时，公司的原始想法是，这不仅可以让所有员工都关注大局，做到齐心协力，而且能够展示领导层将对成功进行分享的真切愿望。
　　然而，这里存在的问题是：股票价格通常都是上下波动不停，尤其是短期情况下，它们与员工能够控制的因素之间也不存在什么必然联系。
　　在我们这个案例中，商品与供应价格可能上涨，市场整体需求可能下降，电子图书成为某些精明开发商眼里的未来所在，市场会认为印刷属于即将消亡的夕阳产业。结果就造成了，一名在制造工厂里工作的员工更象是一块漂浮在海里不知所向的软木，而不是一位股票价格之船的有力操控者。
　　因此，这会导致什么情况发生呢？不管员工再怎么努力，公司股票价格依然不断下跌；最终，人们终于意识到，仅仅凭借自己的微薄努力是无法改变大局的。
　　实际上，在绝大部分情况下，更好的做法都应该是针对具体行为而不是通常结果进行奖励。举例来说，如果公司认为生产效率获得提高属于一项重要目标的话，就应该针对生产过程中转换速度更快或者工作时间更多的员工进行奖励——奖励的目标就是生产提高程度。或者，执行特定工作所带来成本方面的节约。
　　总而言之，对于公司来说，正确的做法应该是：选择出一种可以带来期望结果的特定具体行为，并对其进行奖励。只有这样，奖励措施才能够达到促进具体行动的既定目标。