应届生任性离职怎么破

　　案例介绍
　　＂一个月四名员工离职，这些90后才工作不到半年，是从将近一千名应届生中筛选出来的，现在怎么突然离职了？离职面谈的时候，他们都说在公司做得不舒心。为什么不舒心？你来说说，到底是哪里出了问题？＂A公司的人力资源部长因为应届生相继离职的事情质问业务督导陈宁。
　　离职的四名员工都是2019年刚刚大学毕业，通过应届校园招聘进入A公司的。他们分别是语言能力最好的刘娜，刘娜的室友王欢、何琳以及这一批应届生中唯一的男生李彬。
　　刘娜，95后。在面試中，她的成绩是所有竞争者中最优秀的。但在公司培训的第三天，培训部门的同事安宇就汇报说，刘娜虽然口语水平最好，但是在培训教室中的状态却是最差的。她总是在培训过程中溜号、聊天、玩手机，对于培训师强调的重要信息不屑一顾，每次考试成绩都很差。但她自己却似乎毫不在意，完全不觉得这样有什么问题，也不觉得不好意思。她认为培训中教授的知识太死板，真正的工作流程不会像考试那样严谨，所以考不好也没有什么关系。
　　A公司的主要业务是为大型外资企业的软件产品提供呼叫中心外包服务，即为客户提供日语、英语、粤语以及普通话作为沟通语言的售前咨询、售后技术支持等服务，因此，对员工的知识掌握水平和工作态度都要求极高。为了给客户提供最优质、最准确的服务，员工的一致性向来是A公司的一大追求，这要求每一名员工在对待客户时，头脑中的知识、标准、流程的差异化都要保证在最小范围内。因此，员工入职后，整个培训周期比较长，并且会通过多次测试、评价，最终成绩合格后，才能够进入现场工作。严苛的语言面试之后，新员工还要经历包括计算机基础知识培训，日语、粤语、中文培训，产品知识培训，呼叫中心规则流程培训。四项标准培训之后，会有资深员工陪伴新员工上线。到最终独立上线，这一周期通常长达三个月或更长的时间。因此，刘娜不专业、不认真的态度是非常不被前辈们认可的。
　　陈宁听了大家的反馈也觉得有必要教育一下新员工，至少要让他们端正态度。所以，她在培训期间曾多次找各位应届生单独面谈。
　　＂刘娜，你的培训考试成绩虽然达到了合格的标准，但你是所有应届生里面成绩最差的一个。培训师向我反馈过你的状态，培训不上心、不认真。我们培训是有淘汰的，不要以为你和公司签了三方协议就万事大吉，如果你通不过这几个月的培训，公司随时会让你离开的。＂
　　＂老师，我不是不认真，我……＂
　　＂别叫我老师，我不是你学校里的老师，我是你的项目经理，业务督导。你可以叫我陈宁，或者陈督导。＂陈宁的语气有些严厉。
　　刘娜回到培训教室就开始哭，哭了一个下午。她和一起培训的同学们说，＂那个培训师安宇真是个坏人，表面上和大家打成一片，实际上只会打小报告！＂王欢和何琳是刘娜的室友，听说了这件事后都纷纷表示以后在公司里要注意这些70后、80后的前辈，担心自己一不小心就被打小报告。
　　在后来的访谈中，几个新员工都说在A公司工作憋屈，和前辈们距离太大，不能好好沟通，连休病假都要找大领导批准，说话总要考虑别人的想法。公司里的前辈们也不愿意和这些年轻人聊天，觉得这些应届生工作态度不好，不积极主动，因此也就不愿意在工作上帮助他们。慢慢地，几个应届生组成了一个小团体，有什么事情都在私底下商量。老员工见他们组成了小团体，就更加不愿意亲近和帮助他们了。
　　短短半年，4名新员相继离职。刘娜回老家找了一份留学中介的工作，王欢选择去日本深造，李彬和何琳此后也离开了公司。案例分析
　　A公司的呼叫中心是针对个人用户的软件售前、售后支持窗口，主要服务日本客户。由于工作模式、管理模式以及沟通方式起初是照搬日本固有的模式，十多年来基本没有什么变化，因此呼叫中心的老员工有着以下三个特点：工作认真负责、一丝不苟；过于依赖流程、几近死板；上下级等级制度分明。
　　这对于自由意志强烈、有着强烈上进心、好强的新生代员工来说，是非常致命的。他们拥有强烈的自我实现的需求，他们更加看重自身的价值实现，追求被需要和被认可的感受，他们积极地在工作中找寻发展、谋求公平、期待平等。相对于70后、80后员工，新生代员工拥有更高的参与管理的需求，需要享受更多的参与公平决策的机会。案例中的应届生大规模离职，大部分年轻员工拒绝与老员工充分沟通等等，都体现出两个年代员工之间巨大的代际差距，这些差距导致一系列沟通障碍。
　　要解决这一问题，最重要的就是抓好两方面的内容。首先，由于A公司的主营业务是针对日本客户的呼叫中心，这里的员工有着很强的区别于传统呼叫中心的特殊性——严格遵从规章制度，工作态度一丝不苟，上下级制度森明。这里面值得肯定的是严格的规章流程以及一丝不苟的工作态度，这对于业务的持久稳定、服务的高品质都有极大的意义。因此，对于老一代员工，首先要肯定他们的优良工作态度，与此同时也需要鼓励他们突破自我、创新思想，理解年轻一代，并从心理上认同与年轻人共同努力的意义。对于年轻一代员工，一方面，教育他们拥有更好的工作态度，树立工作上的优秀榜样十分重要；另一方面，基于充分尊重的原则，给年轻人更多的发展机会，为他们提供更多参与决策的机会。解决方案
　　A公司每年新入职的员工中，有超过70%都是应届毕业生。年轻人越来越多，他们在工作态度、实践经验、职业精神上或多或少存在一些问题。简单的口头说教、评论指责完全无法改善他们的工作态度问题，反而会激起他们的逆反心理，使行为与企业所期待的渐行渐远。因此改变现有的管理模式对于保留年轻员工，让年轻员工成长为骨干力量非常重要。A公司管理层可以在充分理解并尊重年轻人的基础上，为员工提供从学生到企业人的改变帮助计划。
　　●员工入职引导培训
　　在A公司现有培训中，并没有关于员工工作心态、工作态度、工作规范的培训课程，而这些对于刚刚毕业的学生，甚或工作时间不长的年轻人来说，都是非常重要的。通过正确的工作态度引导、工作榜样设定等培训，可以在最快的时间内让年轻人了解作为职场人应该有的职业素养和专业态度。入职引导培训可以设置在员工进入公司的第一天，在知识技能培训之前，为员工提供一整天的系统化培训。
　　●伙伴帮助计划
　　在新员工入职之后，为其配置入职陪伴伙伴。伙伴由入职超过三年的老员工任职，负责新员工入职工作半年内方方面面的陪伴，新员工遇到任何问题，第一时间帮助处理解决，帮助新员工更快速地适应工作环境，掌握工作内容，更重要的是建立起新老员工间的强联系，不仅教育新员工理解公司的规章制度，也同时给老员工接触新生代的机会，实现共同进步。
　　●员工差异化管理
　　员工差异化管理是建立在管理层对员工充分尊重和理解基础上的。对于适应标准化流程，愿意仔细认真执行上级交代的任务的老员工，应明确地指示方向，指导他们工作。而对有野心、有追求的年轻人，适当放权，倾听他们的诉求，根据其年龄和性格特点，使其有机会为企业流程创新贡献力量，并在每两月一次的反馈面谈中及时给出指导建议。
　　●设立＂实习生计划＂
　　招聘未毕业的在校学生到A公司来参加寒暑假实习，让他们充分了解服务外包型企业真正的工作环境、真实的工作状态，企业也更容易在实习生计划中选拔出适合自身企业文化的人才，以保证未来新员工队伍的稳定。
　　●引进科学的职业测评
　　在新员工入职初期就为他们提供专业科学的职业测评。这样一来，管理者会非常清晰地了解适合新员工的发展方向，避免在制定员工职业生涯规划上走弯路。另外，还可以定期让不同岗位、不同部门的优秀员工分享自己在公司的发展路径，让新员工心中有目标感，尽快在工作中找到适合自己的发展目标。
　　●设置轮岗机制
　　新一代年轻人需要更高的社会认同感和被信任感，所以管理者一旦發现新员工不适合当前职位，应及时帮助他们了解自身需求和能力优势，给他们机会到其他部门轮岗，让新员工找到一个对公司和自身都更好的发展方向。
　　●组织跨级别、跨团队的团建
　　A公司的呼叫中心一直是以小组为单位进行团队建设的，导致不同组的员工互相交流的机会很少，甚至彼此不认识。这就使得新老两代员工更加缺少沟通，最终导致公司内部盛行小团体文化。因此，行政部门可以为整个公司设置拓展训练，让公司内部所有员工共同参加，并且打破原有的小组划分，重新定义分组并设置相应的活动计划。这样一来，在有效缓解工作压力的同时，可建立更加和谐、平等的人际关系网，让新员工能更好地融入公司，从而在以后的工作中更富有热情，降低离职率。