走出困境实现价值

　　编者按
　　近年来，尽管许多企业试图通过建设e－HR系统来提高人力资源管理工作的效率，并使HR从事务性的工作中解放出来从事更具战略意义的工作，但事实上有很多企业的e－HR建设其实只是流于形式，并未真正发挥出e－HR应有的作用；况且引进e－HR系统并非仅仅是工作方式的改进，它涉及到HR工作者管理理念的革新，即便减少了大量繁杂的行政事务，也并不意味着自己就一定能成为企业的战略伙伴。怎样正确看待e－HR?在e－HR建设中都存在哪些典型问题，该如何应对?近期北京宏景世纪软件公司大型用户2007年度峰会上，来自e－HR厂商、咨询公司、企业用户、媒体等方面的嘉宾针对这些问题进行了深入探讨。本刊将峰会对话环节的内容做了编辑整理，摘录于此，以飨读者。
　　直面窘迫困境
　　王玉霞：这两年e－HR这个话题很热，作为业内人士，我深切地感受到，虽然越来越多的企业对e－HR有着迫切的需求，但e－HR发展之路也有失败和懊恼。因此，今天我们邀请到各界的专业人士一起探讨在e－HR建设的过程中，困惑在哪儿，难点在哪儿，该如何应对。
　　戴桂礼：我们北大纵横每年都会给几百家企业做管理咨询服务，发现许多企业在实施e－HR或信息化项目之后，没有获得预期的效果，因此需要通过进一步的管理咨询来解决问题。总体来看，e－HR实施的成功率不是很高，甚至有些企业在上了e－HR之后，其系统还基本处于闲置状态。其实多数用户对e－HR都有比较高的期望，但由于对e－HR缺乏了解等诸多原因，一旦达不到预期就会感觉非常失望，甚至觉得e－HR无是处。另外，因为实施e－HR后不只是工作内容和形式的变化，可能工作理念和思维方式都会被颠覆，而且很多工作都要进行数据输入、输出管理，这样也会觉得比较麻烦，很容易遇到问题就半途而废。
　　申刚正：其实刚才戴总提到的问题，我们大易公司在做咨询服务时也经常遇到，对此我们做过一个调查。在2…7年上半年，我们选取各种行业、规模和性质的企业，共计500多家做调查，统计数据显示，国内e－HR的应用成功率不到20％。我们将用户不满意或认为e－HR项目不成功的情况总结归纳为这样几种表现：
　　第一种是无疾而终。e－HR项目启动之后，觉得太复杂，干不下去，最后只能暂停。
　　第二种现状就是e－HR建设过程漫长，变成＂人为系统服务＂的项目。就是因为项目建设过于拖沓，可能e－HR系统本来就只有5年的生命周期，而企业已经花了两年时司和大量的资金投入其中，最后e－HR成了＂食之无味，弃之可惜＂的鸡肋，但如果放弃就什么也得不到，因此只好没完没了地投入金钱和时间。这样来，系统不但不能为人服务，反而需要人天天伺候它。
　　第三种现象就是企业被迫降低期望值使用e－HR系统。由于对e－HR期望过高，因此企业在进行项目规划时对企业人力资源管理的各个模块，各个层面都考虑得很齐全，但最后发现预定的目标很难全部实现。用户方项目经理在验收时只好降低标准，这就使得e－HR系统成为数人头、发工资、查报表的一般性工具。从企业和e－HR两方面来讲，都是不成功的。
　　最后一种情况就是e－HR项目按时上线，顺利验收，但是企业在使用时，其功能不能根据企业发展变化快速更新，因此花费巨资购建的e－HR系统功能迅速衰减，成了中看不中用的摆设。
　　谭茶：对，我们中建总公司在实施e－HR时就曾遇到很多难题，比如从数据库的设计来看，由于中建公司每年的项目有数千个，项目的地域分布非常广，不同管理级别、不同目标群体需要的报表都存在不同的指标体系。在这种情况下，怎样设计一套合理的指标体系，是比较头疼的问题，即使在专业e－HR公司的全力配合下，团队花了好几个月的时间，到目前为止，也还没有做到把所有指标体系完全囊括在内。因此我们采取了比较合理的方法，就是开放性设计，在保证各层，如报给国家部委层级、省委层级、地委层级的指标完备的同时，其他指标的设计尽量开放，就是任何个平台都可以自由地把所需指标加进去，自由提取数据。
　　刘兴阳：尽管e－HR在国内已经发展了十多年，但至今在很多企业还在用Word及Excel等工具处理日常工作，甚至少数企业还处在纯手工阶段。这里面除了管理能力、电脑技术水平、资金实力不足等障碍外，主要还存在一种害怕变革的心理，因为，虽然从本质上说e－HR无非是日常管理工作的电子化而已，但是e－HR的导入却不是那么简单的事，甚至可以说是一场管理的革命，它可以引入些新的管理理念和工具，改变人的工作方式和思维。所以，HR需要克服这种畏惧心态，直面发展和变革的挑战。
　　剖析遇困原因
　　企业对e－HR不够重视
　　王玉霞：刚才我们谈到了e－HR建设中的很多问题，那么为什么会存在这些问题呢?
　　李开彤：在做管理咨询的过程中，我有机会接触到许多做过e HR的企业，这让我对e－HR也有一些自己的体会。之所以e－HR项目不能够有效实施，首先是因为企业没有把e－HR当做一项重要的工作提到它应有的高度上去。许多企业都认为e－HR系统只是HR部门的事，没有把e－HR项目看作是一个战略性、全局性、系统性的工作去开展。而且，从e－HR的目标来讲，作为战略性人力资源管理系统，不应该只是把e－HR项目作为一个短期行为，一蹴而就，它需要各个部门、所有员工同e－HR系统不断磨合才能达到一定效果。
　　第二个原因是没有正确看待e－HR的内在价值。从表面上看，e－HR只是辅助人力资源管理的软件工具，但其中的信息流还贯彻着全新、科学的人力资源管理理念、方法和工具，体现着种人力资源管理的新价值观。因此，任何一个决定实施e－HR项目的企业都要认真总结一下，自己的企业中是否已经具备了构建e－HR系统的基础，如果不具备却要强上，那么只能让e－HR中系统、科学的理念和方法形同虚设，不但无法真正发挥e－HR的作用，而且还会误以为e－HR系统＂徒有虚名＂。
　　王玉霞：李总讲得非常好，e－HR项目必须要引起高层的重视，正如《世界是平的》一书所说，网络化的快速发展，使得整个世界变得平坦。虽然整个世界都因lT世界发生了天翻地覆的变化，但我们许多企业的高层却没有意识到e－HR软件也会给企业带来新变化。为什么企业高层不能正确对待这个问题呢?我觉得还有一个原因是e－HR系统在运行初期，不但工作很忙，事情很多，而且牵扯面很大，又不能马上见效。实际上，企业高层对e－HR系统的正确认识和支持是e－HR项目成功所必备的前提条件，这一点必须要引起注意。
　　申刚正：大家说的我也很有同感，很多企业对e－HR项目都缺乏足够的重视，而且在实施e－HR项目之后，只是把e－HR作为工具，让职位不高的员工、甚至让兼职员工管e－HR系统。我们都知道e－HR系统有其自己的
　　运作周期，而且需要与不断变化的企业人力资源管理相协调，来延长自己的生命周期。因此，要想真正发挥e－HR系统的作用就需要企业有专长于业务和专长于技术的人员相互配合，也需要具有较高层次的管理者亲自来抓。
　　e－HR项目缺乏准确定位
　　谭茶：作为中建总公司e－HR项目的工程师，我非常认同上面各位专家的看法。虽然很多企业都趋之若鹜地上e－HR项目，但企业高层却不能正确对待e－HR，不能正确理解e－HR到底能给企业带来什么，以及为什么要实施e－HR。
　　要解决这个司题，就需要明确e－HR的定位和机制。所谓定位，就是在开展e－HR之前充分了解实施e－HR系统到底能给企业带来什么，需要它来做什么，并且这个定位还要适当，明白软件只要能满足企业809／0的需求就不错了，其实一个软件不可能带来百分之百的满意。当然，有这80％的满意还是不够的，另外的20％上哪去了呢?这就需要一个长效机制。软件是实践性科学，而不是实验性科学，所以，任何软件系统的目标就是运用，它的价值亮点也只有在具体操作中才能逐步被发现，这时其20％的效益也就发挥出来了。
　　申刚正：而且很多企业在建设e－HR系统时，比较忽视对整个项目目标的明确和细化，往往可能只是简单地从网上摘抄一些功能介绍，攒在起当作自己的＂需求＂，其实这并不是企业构建e－HR项目的需求，而只是软件的功能说明而已。用户的目标不清晰、不明确、不细化，软件公司也不可能把你所有的需求都挖掘出来，甚至更希望你能够尽可能地使用软件现有的功能框架，所以项目需求定位模糊是导致e－HR项目不成功的一个很重要的原因。
　　叶继俊：我也很赞同申总说的这一点，即企业开发e－HR项目必需准确定位，谨慎设计。从企业角度来说，作为e－HR项目的甲方，企业一定要明确自己需要什么样的e－HR，它需要满足什么样的功能，即描述清楚企业对e－HR的需求边界。如我在做咨询时就碰到过这样的问题：一个拥有1 0万人的大企业，由于在设计e－HR时没有正确认识企业的需求，因此仅仅是员工基础数据库录入的工作就几乎让e－HR项目无法继续实施下去。换句话说，明确企业e－HR的需求目标，e－HR就跑不偏。
　　刘兴阳：e－HR产品的设计非常重要，这可以用个比喻来形容：如果企业构建e－HR项目是建一座大厦的话，企业前期对e－HR的设计就是在画大厦的施工图纸；做e－HR软件的厂商就是施工单位，即让大厦蓝图落到实处的建筑商；而使用e－HR的企业则是这座大厦的主人或住户。所以，要想让e－HR的大厦实用、坚实、美观，就离不开企业各层，包括HR、高管层、中层和所有员工对e－HR的功能提出自己的需求，这就是要说清楚你想把这个房子盖成什么样子，每个房间都有什么用途，有哪些特殊需求需要满足等等，把这些弄明白了，也就对e－HR的设计做了准确定位。
　　另外，e－HR并非一个简单的软件工具，它其实蕴涵着企业的管理思想和理念，e－HR只是帮助企业把这种思想和理念予以电子化。所以，在前期的设计阶段，企业往往由于自身的人力资源管理水平有限而需要得到专业设计师或设计机构的帮助，而人力资源咨询公司就是这样的协助者，在双方的共同努力下，企业对e－HR的需求才会提得更加清晰明确。当然在e－HR的＂建设旋工＂过程中，企业仍然需要和e－HR厂商随时沟通，以便对前期仍不够清晰的需求或新的需求予以明确和补充。相信在需求被充分沟通和确认之后，盖的这个房子就应该是你期望的、能用的、好用的。
　　e－HR产品自身特性被忽视
　　申刚正：另外，之所以很多企业的e－HR建设都以失败告终，我想可能还因为企业缺乏既懂人力人力资源管理，又懂IT编程技术的内部管理人员，后果便是企业没有真正全面管理e－HR项目的复合型人才，最后只能把整个项目的管理权拱手让给e－HR厂商，若厂商缺乏职业操守，利用项目制订规范和实施权限集于一身的便利，后果可想而知。
　　还有一个原因是企业没有考虑e－HR本身是个产品，它的研发需要很大的投入，如果企业在购买时过度招标，过分压低项目价格，相信e－HR产品的质量和服务质量也会大打折扣，所谓＂买家没有卖家精＂，所以企业一定要考虑e－HR厂商的收益及整个e－HR行业的持续发展问题。
　　叶继俊：e－HR项目要想成功运作还需要考虑这样两点：第一，e－HR项目开发要具有耐用产品的可持续性。之所e－HR不能像财务软件那样迅速普及就是因为人力资源管理变化频繁，而这些变化要影响整个管理流程、组织模块，乃至组织岗位设计等多个方面。因此，在乙方开发e－HR时一定要考虑到产品能否符合企业日后发展的需求。第二，从产品整体性来看，e－HR实施要具有集成性，也就是说e－HR不只是设计人力资源管理的信息化平台，还需要跟财务、oA等系统能够结合，否则就会形成孤岛而被最终抛弃。
　　刘兴阳：之所以财务软件推行得非常快，没有遇到太大的困惑或阻碍，是因为会计学经历了很多年的发展和演进，本身已具备很完善的理论基础，会计实务也具有成形的、国际通用的准则，所以，把这些成形的理论和准则进行电子化，再实行起来只要多操作多熟悉就行了，不会遇到太多的困惑和阻碍。换句话说，财务软件的顺利引入有着广泛认可的基础。反观e－HR，在中国推行十几年后还存在种种问题，我想这也是因为企业的管理基础以及对人力资源的理论与工具的学习和应用仍然处在初期阶段。所以，地基打不好，即便选材再好，也盖不出坚实的大厦，思想认识尚未统一，想在行动上步调一致是不太可能的。中国的e－HR建设应该说还有很长的路要走。
　　正视三大价值
　　提高效率，科学管理
　　王玉霞：虽然e－HR在我国企业的实施过程中还存在定的问题，但我认为e HR还是一个朝阳行业，企业的人力资源管理仍然急需管理规范、提高效率。所以，我想我们还是应探讨下e－HR到底能给企业带来哪些美丽蓝图，而这也是大多数企业高管不很清楚的地方。
　　申刚正：说到e－HR项目的价值问题，我想先讲讲中国企业人力资源业务是一个什么样的状况。有一家银行花费几千万在组织内部建设起了一整套e－HR系统，可见领导层对人力资源管理非常重视。但偶然有一次核心业务信息系统出了问题，这时分管信息系统的副行长就提议暂停e－HR，以满足信息系统的资源调配。为什么到关键时刻，人力资源管理总是排到最后呢?副行长的话语惊人：我们过去十几年没有e－HR系统，每年发展也照样很迅速，但今天核心业务系统停一天就要损失几个亿。
　　可见，谈到e－HR的价值，如果仅从很高、很虚的高度去谈，恐怕对企业高层没有什么太大的影响。领导往往觉得，你说你人力资源重要，那财务、市场、生产也重要，一旦生产、市场出了问题，你说你再重要都要往后排。因此，怎样让企业高层花钱时心甘情愿，实施
　　时身体力行，我觉得要从e－HR项目的投资回报角度去分析。
　　谭茶：其实e HR给客户带来的价值应该是很明显的，即提高了HRM的工作效率，又降低了员工的工作强度，这是种直观的感受。从深层次来看，首先，e－HR给企业提供了一个平台，有利于管理者对全局的掌控。其次，e－HR也给企业一个标准和模型。有利于管理者对所有的管理进行规范化操作，有利于管理者预测或把握未来。
　　怎么理解这话呢?它分别体现在整个e－HR项目建设或运行的各个阶段。首先是数据管理和应用阶段，企业通过e－HR软件，起码是数清了人头、看清了家底，尤其对于大中型企业。可能在座的很多HR同行都深有感触，为什么每次做人事报表，报出来的数据都有差异?可能就是因为我们对企业的人头没有数准，这里面虽然有统计方法的原因，但无论如何，有一点可以明确，就是企业的人力资源基础管理有问题。而当企业导入e－HR系统，用不同工种、年龄结构、知识结构、履历结构等划分标准录入员工信息后，一切自然清清楚楚。
　　当e－HR系统应用到一定程度之后，HRM工作就上升到流程管理阶段，此时它给我们带来的就是规范行为和管理。软件中的管理模型能准确把握企业人员的动态情况。从宏观层面来看，e－HR能起到监控的作用，比如中建总公司在做建筑项目规划时，HR一看数据库，就能掌握现有人员动态，比如有没有足够的项目经理和骨干技术人员，如果没有该如何调整，等等。这些问题都可以模式化地去解决。再从微观层面看，企业可以将全体员工按核心人员、骨干人员、年龄层次等不同的要求进行分类分析，招聘多少人，培养和提升什么样的人，等等问题都可以从分析报表中找到答案。可见，e－HR项目不是消费而是投资，是一个持续运用才能发挥作用的产品。
　　申刚正：我很赞同谭先生所说，从HR和员工层面看，e－HR解决了方便性的问题，比如说提高HR的工作效率，改善员工的服务质量。为什么企业不花一次钱去购买e－HR产品，而是无休止地花钱招聘更多人力资源管理人员呢?主要就是企业高层还没认识到e－HR能给企业员工提供方便之门。其实不管企业发展多快，员工人数如何扩张，都可以通过构建e－HR来解决很多问题，而且效率和效果远远好于被动地添加人手。
　　避免人治，回归法治
　　李开彤：以我15年的咨询经历来看，企业实践eHR是选择HR咨询后的必经之路，尤其是中大型的企业，在获得专业人力资源管理咨询方案之后，只有通过e－HR这样一个有效的实施工具，才能把HR咨询方案落实到位。
　　纵观中国企业管理的实践过程，最初大家都用具有中国特色的传统管理＂土＂方法。随着中国加入WTo之后，国内企业国际化现象越来越明显，市场的国际化也将人才推向世界。站在这种国际化的背景下，国内企业需要在管理手段、方法和水平等方面进行改进。而人才作为企业的核心资源，让HR管理具有非常重要的地位，提升人力资源管理水平也到了非常紧迫的境地。
　　HR的咨询方案给企业的HR管理注入合理性。合理性就是把企业内部的HR管理中不公平、不合理、不科学的做法合理化、公平化。而我们如何将前瞻性的HR方案落实，则需要考虑到人、事、物的配合，e－HR系统就是通过先进的信息系统将科学的方法同企业实际情况相结合，利用企业中的人，发挥出最大的效用。
　　其次，HR咨询使企业在管理上注重情、理、法的相融，而e－HR系统就可以有效规避人力资源管理中＂人治＂的随意性。e－HR系统是个工具化、流程化的软件，可以说毫无情面可讲。所以e－HR系统可以给人力资源管理带来规范化、效率化，以及避免随意性。这在我国企业的人事管理常常只讲究人情而不讲究职业规则的背景下，e－HR系统更显其优越性。
　　第三，e－HR系统也将契约化精神引入企业管理。契约，作为西方市场经济发展的重要基石，也是我国企业学习的重点，但是很多责任书、合同和协议等书面契约在很多时候不能得到有效实施，而e HR系统的上线和使用，则可以让员工不知不觉中履行契约化的管理精神。
　　申刚正：从e－HR系统中的开源、节流特征来看，利用e－HR加强管控、规范业务，其实是人力资源管理的节流表现。而且，e－HR还能够帮公司控制内部的风险，降低风险造成的成本增加。比如《劳动合同法》实施后，如果企业能够在业务上规范好，加强人力资源管理的上下管控力度，注意总人工成本、编制控制、用工管理等的规范性，就会避免许多用工风险问题，也会节约许多风险管理费用。
　　当然《劳动合同法》的实施，也对e－HR系统的开发提出了挑战，比如可能更需要对人才素质测评等环节多下工夫，以确保所招之人能够最适合企业的需要。再如，绩效考核模块的内容也需要加强合法性、规范性和科学性，避免出现＂末位淘汰＂之类和法律冲突的管理标准。
　　王玉霞：其实《劳动合同法》的实施对e－HR系统也是一个机遇，因为每项巨大的变革之后，都会带来管理的变革。这种对规范化管理的迫切需求，一定会把具有规范化管理特质的e－HR系统推向企业，只要我们在软件设计时能够迅速响应、满足企业需要，相信会有更多企业选择e－HR。
　　不可忽略的附加值
　　戴桂礼：刚才是从企业的角度介绍了e－HR系统给企业带来的变化，在这里我想从e－HR系统的附加值方面来谈一谈。我认为e－HR的实施可以提升人力资源部在企业中的地位。我们做管理咨询时，会发现许多企业管理混乱主要是因为其内部的人力资源管理水平低下，人员素质较低，原因是什么呢?我认为，许多企业被旧的机制约束，人力资源管理工作局限在事物工作中，没有时间或很少有时间去考虑一些高层次的人力资源管理问题。但是e－HR系统的实施将HR们从事务性的工作中解脱出来，让系统去完成机械化的工作，真正发挥出人的能动性来。
　　如果不能让e－HR系统物尽其用，也起不到解放人力资源管理的作用。比如我曾咨询过的家企业，它们推行了包括e－HR的ERP系统之后，让我们去做咨询，发现整个e－HR系统基本处于闲置状态，虽然该系统是一个比较知名的公司开发的产品，但在这家企业，e－HR系统则沦为了做报表的＂Excel＂工具。
　　申刚正：谈到e－HR系统的附加值，我也很有感触，因为作为个信息化产品，一定会具有增值服务这个特征。例如，可以利用e－HR系统推动和支撑人力资源管理的变革，从粗放式管理向精细化管理转型。这个层面的问题没办法用钱来衡量，它是企业发展到一定阶段之后管理的必然需要，也是科学化、精细化管理的必经之路。
　　比如中国移动最近就有这样一个问题，因为它已经是全球最大的电信运营公司，所以提出下步的发展目标是：通过打造＂软实力＂来提升综合竞争力。这样的一个目标必然要求它在各个方面的管理要从过去的粗放式管理向精细化管理转型。领导如果有这样的意识和动力的话，我相信在e－HR项目的建设上，他也不会说吝惜几百万、上千万的投资，所以，我觉得尤其在e－HR项目的价格营销上，或者说HR对老板的影响上，不能脱离企业的规模、效益和人力资源管理发展的阶段，去空谈e－HR的战略价值。一定要结合我们自身的实际情况，看到底能解决什么样的问题，然后再去做合理的投资回报分析，并提出恰当的预算，这样老板会觉得你这个项目的可行性更高。
　　刘兴阳：e－HR除了具有信息共享、流程监控、管理标准化、辅助战略决策等功能外，作为一个员工自助服务的平台，还能够起到加强内部沟通，提升员工满意度的作用，这应当也算e－HR的一个附加价值。
　　王玉霞：感谢大家在此分享自己的经验与智慧，总的来说中国企业的e－HR实施既存在问题又有广阔的前景，当企业管理者能够突破e－HR只是工具的认识，当e－HR厂商能够迅速反应，成功解决用户的管理痛点时，相信e－HR系统一定会成为未来企业人力资源管理的战略性选择，相信e－HR对于人力资源管理来说，一定会像电脑对于我们的日常工作一样不可或缺。