酒店业致胜法宝将文化融进血液
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编者按
我国的酒店业作为传统服务性行业，经历了改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升四个阶段，并已取得突飞猛进的发展；同时国外一流酒店的大范围登陆也加剧了行业内的整体竞争态势。所有权与管理权交叉、恶性人才竞争、缺乏人力资源管理的生态环境等问题成为我国酒店业发展的软肋。全球顶级酒店的管理方略不一定能全部适用于所有类型的酒店，但其中的理念或许能为我们带来一些有用的启示……
中国酒店业面临三大管理问题
张建国：自从上世纪80年代初，改革开放以后，我国酒店业进入了一个新的发展时期；近些年，随着人民生活水平的不断提升，休闲时间的不断增多，大众化旅游发展得如火如荼；而今面对2008年北京奥运会，有关部门更是预计旅游总人数将会达到21.9亿人次，旅游总收入将达到12784亿元，入境旅游者将达到1.5亿人次，旅游外汇收入达到520亿美元；而到2020年，中国将成为世界上最大的旅游目的地国。
旅游的兴旺无疑带来了酒店业的大发展。虽然中国酒店业经历了二十多年的快速发展，在硬件建设上已经达到了一定的高度，但在服务上却仍与西方酒店差距较大。资金可以筹措，硬件可以模仿，甚至连制度都可以照搬，但要想真正达到让顾客满意，却远非这些那么简单。
酒店业是直接为客户面对面提供服务的一个行业，这个服务是由人来完成的，整个服务过程的监控相对较难，不像生产制造业那样可以相对方便地使用科学的流水线来自动矫正人的不当行为，所以它是一个彻彻底底以人为中心的行业，酒店的管理说到底也就是对人的管理。这次，我们邀请到北京金融街丽思卡尔顿酒店的人力资源总监李瑛女士和著名管理咨询专家彭剑锋教授，一起探讨酒店行业的人力资源管理问题。
那么具体来说，目前我国酒店行业主要有哪些管理问题在制约着整个行业的发展呢?
所有权与管理权之争
彭剑锋：根据我的观察和感受，首先从治理结构来看，我国酒店行业目前存在产权和管理权混乱的问题，这导致酒店管理方和投资方矛盾重重。即使高薪聘请了职业经理人，甚至引入了专业的酒店管理团队，但由于投资方的价值取向与管理方的经营管理理念存在差异，双方必然存在矛盾。
李瑛：彭老师说的非常到位，其实从酒店行业的经营和运行模式来看，有投资方跟管理方分离和投资方跟管理方融合两种模式。所谓分离式管理，即作为投资人的业主方通过聘请专业酒店管理公司来具体进行酒店的整体运营，双方通过签订协议来明确双方各自的权限，一般来说酒店投资方是不能够随便越界干预酒店日常运营管理的。
但目前中国的酒店，尤其是投资方为私人财团的酒店，还较多采用投资方跟管理方融合的模式，虽然选择了专业的酒店管理人员或团队进行管理，投资人却不完全放权，往往把酒店当成自己的家，随意参与到酒店的实际管理中，并时常对专业团队的管理决策提出疑问。而酒店总经理和管理团队作为专业且经验丰富的酒店管理者，一般是根据整体的管理模式及市场现状进行专业判断，如果酒店投资者根据个人的喜好强行干涉管理团队的策略，只会导致总经理及其团队形同虚设。
张建国：那么国外著名的酒店品牌，如万豪、喜达屋、凯悦等都是采用所有权与管理权分离的运营模式吗?
李瑛：绝对是这样，现在国际知名的酒店品牌大都属于酒店管理集团，而非酒店的拥有者。其实酒店品牌管理公司不像其他实业，它输出的是基于品牌的一套管理体系，是无形资产，至于酒店实际运营所需的人力、物力等成本与费用，都不是由它出的，而是作为酒店的运营成本，直接从销售收入里扣除；最后管理公司将会按照协议得到属于自己的那一部分净利润。同时，投资方也不用过分担心管理者不注意控制经营成本的问题，因为，这种分配方式已经把＂分蛋糕＂的问题变成了＂把蛋糕做大＂的问题，只要酒店盈利越来越多，酒店投资方和管理方均能获得更大的利益。
彭剑锋：也就是说酒店投资方输出资金和设备，而酒店管理方则输出全套的酒店品牌管理体系和制度。这种管理模式分得很清楚，你是业主，我是管理公司，业主和管理团队之间是通过契约和协议来分工和界定话语权的，相互之间应该多一些信任，少一些猜忌，否则就难以合作和兑现承诺了。
＂高薪挖人，迅速跳槽＂的恶性循环
张建国：那么，由于投资方与管理方的矛盾，必然会影响管理团队的稳定性。最终高薪聘请的专业经理人，往往不能正常发挥能力，最后只能怅然离去，于是又得实施新的挖人行动，这样也便进入了＂高薪挖人，迅速跳槽＂的恶性循环。
彭剑锋：其实这也是我国酒店业存在的第二大问题：人才招聘困难，核心人才留不住，空降人才难以存活。由于中国酒店业发展迅速，不但人才竞争激烈，而且培育机制缺乏，尤其是中高端管理人才更是成为酒店之间挖角的主要对象。有数据显示，酒店员工的平均流动率在20％－30％，个别酒店企业的员工流动率甚至高达100％以上，远远超过全社会各行业12.8％的平均流动率。
李瑛：从国际通用的酒店管理模式来看，酒店管理公司只要通过委派优秀的管理团队帮助酒店业主迅速建立起酒店品牌，并通过迅速建立管理体系和快速模仿管理方式等措施，就能让酒店业主迅速获益。此时，体系的力量大过人才的力量。人才往往只是酒店运营中的＂螺丝钉＂，只要具有适合的个性和潜质，凭借科学、完善的管理体系就能将其打造成为推动企业发展的人才。
张建国：但是人才的快速复制和培育也并不是那么容易做到的，一方面是需要一个周期，另一方面是一些文化素养之类的东西更需要积淀，很难在短期内形成。
人力资源管理生态环境缺乏
彭剑锋：其实最重要的一点是，国内酒店业缺乏人力资源管理的软环境，即企业文化系统、品牌管理系统等软实力跟不上，使得科学的管理技术不能有效实施。
李瑛：正是由于缺乏酒店企业发展和用人的生态环境，一些非国际管理酒店即使真的用高薪将人才吸引过去了，那些人才其实也很难长久存活，所以抢夺酒店管理人才的手段对提升酒店管理效果并不很大。可以说，国内的酒店管理和国际酒店管理最大的不同就是＂系统性＂，是对管理质量的高标准控制和不断提升以及对员工的重视与尊重，国际酒店的管理是一种有系统的、具有文化渗透性的管理。而大多数国内酒店品牌由于缺乏上述堪称企业＂发动机＂的管理体系，即使引进了人才，也很难使之成为鞠躬尽瘁的＂螺丝钉＂。
张建国：可见，整个组织、体系、文化和人才，都要有效匹配才能真正发挥作用，对人的管理就更需要一个
良好的＂生态环境＂。
全球顶级酒店分享七大管理真谛
张建国：刚才谈到了我国酒店管理的三个问题，请问李总，从您十年的酒店管理经验来看，您认为对中国的酒店行业来说，需要向国际知名酒店品牌学习哪些东西，其中急需改进的有哪些方面?
李瑛：任何酒店品牌的成功，首当其冲的就是要做好酒店的经营定位，即明确酒店的顾客群体，只有做好市场定位，才能做出酒店的战略决策；其次，要及时建立起与酒店发展战略相一致的企业文化和管理体系，从基本的文化理念做起，明确什么是该酒店的使命和前景目标，什么是合适的、可以主导酒店一切工作的主体文化；第三，坚定、正确地执行酒店的战略决策，深入贯彻执行酒店文化，特别是作为酒店的高层管理者，更应该是酒店一切文化理念及管理制度的楷模，在酒店业这个劳动力非常集中的行业里，榜样的力量是无穷的。
彭剑锋：我觉得，还有几点也很重要一是要提升酒店全体员工的职业价值认知，既要让员工自己尊重自己的职业，还要把员工当作顾客来服务，而不是纯粹的管理：二是要全面授权，让员工参与到自己的工作计划中；三是要把握好选人、育人、用人的原则，重视文化认同与融合等问题。
根据市场定位确定工作方向
张建国：下面我们就先从市场地位说起，一条一条地进行分析。那么请问李总，酒店行业都有怎样的市场细分呢?
李瑛：根据酒店本身的产品特色，再兼顾客源的特点，可以将其分为：商务酒店、会议酒店、度假型酒店、全套房酒店、延时酒店或公寓式酒店、会议中心、经济型酒店等。以酒店客房价格、客房档次、提供的服务种类和餐饮配套等因素可以分为：经济型酒店、中档酒店(提供有限或全面餐饮服务)、延时酒店或服务式公寓、高档酒店、豪华酒店。每一类型的酒店针对的客户群不同，提供的服务也不一样。
其实一个行业的发展没有固定的模式，就像＂如家＂作为经济型酒店的典型品牌，在如今的中国是很有市场的，这就是因为它找准了市场细分对象，即中国市场上的普通大众，为其提供介于星级宾馆和低档旅店之间的酒店服务。其实老百姓出去旅游谁也不愿意多花钱，没必要讲排场，他们希望入住一个能够提供干净房间及最基本的服务(如订机票)，且交通方便的酒店就行了，不会期待酒店员工能给自己提供多少惊喜的服务，我对如家的印象就是＂干净＂，＂便捷＂。其实光＂干净＂这一条最基本的标准，我们国内很多酒店就没达标，而且对于＂干净＂标准的理解和执行也还没有一个真正的认识，比如房间虽然看起来打扫得很干净，但烟味往往充斥着整个楼道和每个客房，让人难以忍受。
彭剑锋：可见，如家正是准确把握好了薄利型的中间市场定位，明确只有维持较高的入住率，才有利可图的获利模式。显然有限的利润限制了其提高硬件设施的能力，但为了提高入住率，如家还是通过选择平民化的价格、方便的地理位置和相对较好的服务等，来满足顾客的基本需要。
李瑛：对，由于客人可以支配、给付的钱数不一样，所以对酒店服务的期望值也不一样。对于我所服务的丽思卡尔顿酒店来说，它是市场上顶尖的豪华品牌，费用比较昂贵，所以顾客就期望通过入住或用餐，得到一次难以忘怀的体验，一种亲切而真诚的关怀，一个会跟很多亲朋好友回忆分享的记忆，因此我们信条中很重要的一句就是＂让丽思卡尔顿酒店成为一个让顾客获得真诚关怀和舒适款待的地方＂。
彭剑锋：国际知名豪华酒店的市场定位肯定是高端顾客，通过提供最好的体验价值，获得酒店的终生客户。其运营的关键是＂抓最有价值的客户＂，所以它所有工作的首要目标就是关注并创造客户的需求，与其建立良好关系，创造惊喜服务。客人表达出来的需求要满足，没表达出来的需求也要满足，这就是一种服务营销的核心——在每一个关键时刻都要让客户满意，都要出彩。
李瑛：正如我们的十二条服务理念之首条所说＂我与他人建立良好的关系，并为丽思卡尔顿酒店创造终生客人＂，我们就是从酒店的市场定位出发，要求所有员工牢记，我们所提供服务的目的，是要与客人建立一个非常亲切的关系，要让顾客来一次之后，就会因为我们的服务、我们的关心而终生忠诚于丽思卡尔顿酒店。
将文化渗透到每个细胞
张建国：就像李总所说的，要将酒店的市场定位以系统的制度和具体的操作落地，仅仅靠硬性的制度来规范员工的行为是远远不够的，因为酒店的管理就是对人的管理，而要让具有很大灵活性的人心甘情愿地按照规范去做，没有一种浓厚强烈的文化氛围，是很难做到的。
李瑛：对酒店管理集团来讲，每一个成功的品牌，都具有很强的文化影响力，能影响酒店的员工和顾客，能让新入职的员工很快就融进管理系统并与之一道良性运转。市场上确有许多硬件豪华的酒店留不住优秀的人才，其原因就是酒店管理团队未能对其管理的酒店建立起与服务理念相匹配的文化，而没有文化的企业就没有灵魂，也就没有凝聚力。
丽思卡尔顿酒店的12条服务理念体现了明显的文化内涵，你从中看不到某个具体岗位的要求和工作内容，但上至公司的总裁，下至普通员工，每个人都毫无例外地以这12条作为其工作的指导标准，它绝不只是写在纸上的教条，而是融入了所有丽思卡尔顿员工的DNA中。
比如丽思卡尔顿酒店的座右铭是＂我们以绅士淑女的态度，真诚地为绅士淑女服务＂，一句看起来简单的话，却容纳了很多层面的意思。首先自上而下的员工都用绅士淑女的标准来要求自己，在工作中也将同事和顾客当作绅士淑女对待，每天的工作与其说是提供服务的行为，不如说是向他人体现尊敬的环节。正是这种独特的文化，潜移默化地吸引了业内最优秀的人才。
彭剑锋：企业文化不是靠宣传、靠吼，这些信念要在每一个员工身上看到，要在做每一件事时体现出来才行。也就是说，因为体系完备、文化深厚，所以只要是职业化的人才，就能很快地借助整套系统发挥自身的作用。
张建国：那么人力资源部又如何将这些文化理念贯穿到员工的日常行为中呢?
李瑛：我认为，酒店的人力资源管理尤其是企业文化宣贯，不仅是人力资源部的事，更是全酒店的事，每个一线经理都是人力资源经理。在全球近70家丽思卡尔顿酒店每天工作开始前的例会上，我们会用至少20分钟的时间重温一条服务或文化理念，为了方便员工对这些理念的理解，总部会收集近期员工工作中优秀表现的案例编辑成册，供大家在例会上学习分享。就这样每天温习一条，每两个星期就把所有的服务理念学习一遍，周而复始，不断地学习，最终我们所有的服务和文化理念就会深深地印在员工的头脑中。
张建国：一般来说要想得到什么
就要考核什么，要想让这些理念变成员工自觉自愿的行为，酒店是否也有一些配套的考核措施?
李瑛：是的，其实我们的理念都被具体化到员工日常的工作流程中，比如说前厅服务员从接待客人，让客人登记入住等工作流程开始，每一个工作环节都有具体、明确的考评层级和要求。比如，客人提出的问题要求要在10分钟内解决完毕，即使当时解决不了也要给客人一个答复、建议或下一步的反馈时间等。
彭剑锋对管理层的考核以绩效目标为主，但对于基层员工的考核就应以行为准则为主。这种复合式的绩效考核模式也非常符合酒店从业人员的工作特点。
张建国：那么您作为人力资源总监，在文化宣贯过程中是怎样给自己定位的?
李瑛：我给自己的定位是：要以建立起与公司理念相融合的文化战略为目标；要具有前瞻性的思维和积极乐观的态度，并时刻准备着为他人提供服务；作为管理层与员工层的沟通桥梁，要做建立、完善和贯彻企业文化的带头人，要做酒店管理团队尤其是总经理的人力资源顾问和战略伙伴。
以身作则的示范效应
张建国：我们知道，李总以前也在知名的希尔顿酒店和香格里拉酒店工作过很多年，那您认为丽思卡尔顿酒店还有哪些地方比别人做得更好呢?
李瑛：丽思卡尔顿酒店最突出的特征就是酒店高层身体力行的工作作风，这是其它很多酒店管理品牌所不能及的，也是最让人佩服的。可以说，丽思卡尔顿酒店的所有文化理念，对员工的所有要求都可以在高级管理人员身上体现出来，也正是这种自上而下、以身作则的示范效应促成了浓厚的文化氛围，促进着文化理念的全面落实。
张建国：那是不是因为有严格的绩效考核制度才使酒店中高层管理者以身作则的呢?
李瑛：那些不了解丽思卡尔顿酒店的人，或者崇尚科学管理的人可能会这样想，其实高层领导的以身作则是一种基于对文化认同的自然而然的行为。只要走进丽思卡尔顿酒店，你就有机会看到酒店总经理亲自站在大堂热情地迎接客人，尽管他完全没有必要那样做。再比如，针对＂我们有责任坚持清洁标准并创造安全无事故的环境＂这条服务信念，面对酒店角落里的一片纸屑，酒店所有员工不管是谁，就算是总经理看见了，也会立刻捡起，而不是要找或指望清洁人员去打扫。因此对每个员工来说，领导的言行成为一种力量，变成一种习惯，总经理这样做、总监和部门经理这样做，员工自然而然也会效仿。
彭剑锋：高层领导这种以身作则的、示范性的管理方式正是企业文化沉淀的一种表现。
李瑛：这么说非常准确。其实员工对自己的约束都是从总经理等酒店高管身上学到的。虽然酒店行业从业人员的教育背景与其他行业相比普遍不算很高，所有的管理人员包括总经理在内，都是在实践中一点点做起来的，但在企业文化的熏陶下，每个员工，即使是最基层的员工，都非常具有涵养，从说话做事到对人的态度，都是用绅士或淑女的标准来约束自己。
增强员工工作自豪感
张建国：在国内，即使是知名酒店的服务员，也只是被当作＂吃青春饭＂的岗位，最多做到30岁，如果升不到管理层就要考虑改行。中华英才网以前曾对深圳100种职业的声望做过调查，结果酒店服务员岗位排在倒数第6位。所以，从中国传统的观念来看，服务员普遍自己看不起自己的职业，不管是做酒店，还是其他服务业，都会觉得低人一等。因此家长也不愿意让孩子去做服务员，这就非常影响酒店等服务行业的人才来源。
彭剑锋：中国长期以来确实是缺乏对服务员职业的认同，所以我对丽思卡尔顿酒店＂我为自己的专业形象、语言和行为而自豪＂这一条服务信念很有感触。要想解开中国人的这个心结，一方面需要社会对服务业有一个正确的认识，逐步提高酒店等服务行业的职业声望，让更多的优秀人才选择这个行业；另一方面，我们自己也要对自己的职业有个正确的认识；同时在管理员工时更加尊重他们，让每一个踏入酒店服务行业的人才都把此职业作为自己终身奋斗的事业。
李瑛：对，如果你去欧洲、美国，特别是到一些知名品牌的酒店住宿，常常可以看到有五六十岁的老人在当门童或卫生间服务员等，之所以他们一辈子从事此职业，不只是因为这个职位的小费收入很丰厚，更多的是他们以服务他人、让他人愉悦为荣。
张建国：星级酒店服务员以前因为薪酬水平相对较高，曾经也是很多年轻人喜欢的工作；但现在由于其他行业的薪酬水平增长迅速，致使酒店业由原来的高薪行业变为相对的低薪行业。其实很多服务员还处在如何维持一个相对较好的生活水平的阶段，但当收入有限时，他们又如何才能在服务岗位上感到自豪呢?如何才能让自己看得起自己呢?
李瑛：在丽思卡尔顿酒店，我们的目标是不仅要做酒店管理品牌中的领军者，在员工薪酬给付方面也采取了领先策略，从高层领导到基层员工、短期合同工，我们都会保证其薪酬处于当地行业内劳动力市场上具有竞争力的分位值上，即只允许该行业中有很小的从业群体偶尔可能会比我们同等职位的薪酬略高。
张建国：对于那些还在生死线上挣扎的酒店企业来说，或许也不可能采用高薪战略去尊重人才、留住人才，但尊重员工的理念还是值得学习的。
李瑛：高薪其实只是凸显对员工尊重的一个方面。对员工的尊重还体现在对员工的管理就如同对待绅士和淑女，所有管理者都是为员工服务的。比如，作为人力资源总监，我就要保证为员工提供舒适良好的工作环境，员工餐厅、员工轮休宿舍、员工工作后台等等都要干净、明亮且设施齐备，与为客人提供服务的场所没有标准上的区别。只有我们尊重员工，让员工开心，员工自然就会让客人开心，这就是酒店运作的一个良性循环。
彭剑锋：员工不开心，不被企业内部的领导和同事尊重，那他在服务客人时必然带着情绪工作，服务质量自然可想而知。
全面授权，凸显尊重
张建国：要谈对员工的尊重，有一点不能不提，就是信任员工，向员工全面授权。而中国酒店行业很大的一个问题就是不授权，不相信员工。有一次我和同事投宿深圳一家签约的常住酒店，凭公司的工卡住宿可以打折，但由于当时只带了一张工卡，因此和前台商量先以优惠价住进去，明天再补交另一张工卡，但由于前台服务员没有决策权，死活不给优惠，所以那次住宿经历非常不愉快。
彭剑锋：我在青岛海景花园大酒店的住宿经历曾经给我留下深刻的印象有一次住宿，我收到一个字条，上面写道：＂彭先生，我发现您今天从大堂走过的时候，咳嗽了数声，而且您回来的时候塑料袋里放了一瓶念慈庵糖浆，我估计您不是感冒，而是嗓子不好，所以我让厨师帮您煮了一碗银耳枇杷汤，您回来后，请通知我，我
会及时送到您房间。＂还有一次，字条上写着＂今天我打扫房间时，发现您特别喜欢吃橙子，但是酒店给您提供的刀具不好用，所以我已帮您把橙子切开了，同时今天我特意给您多放了一个＂；＂发现您将自己清洗的内衣晾在卫生间，但由于这个季节湿度较大，衣物在卫生间不易晾干，因此我把您的衣服送到洗衣房烘干，现已烫好放在您的衣柜中了。＂这就是惊喜服务，它体现出酒店的所有员工都在用心服务，但是员工用心服务的基础是酒店对他们的充分授权，它是员工贴心服务的原动力，这样他才有权给你多放一个橙子，有权吩咐厨房熬汤。
作为研究人力资源管理的老师，我深入研究了一下该酒店的管理，发现他们将＂员工要具体举例为顾客提供了怎样的特别服务＂作为一项考核内容，这就是用心服务的驱动力。一个好的授权机制，加上具有奖惩效力的考核激励机制，高效的服务模式就形成了。
李瑛：丽思卡尔顿酒店给员工的授权也很大，为了让客人满意，每个员工都可以自己做主，其行使的权利相当于一般酒店的值班经理。另外，为了让客人充分享受丽思卡尔顿的服务，每一名员工都有独立处理价值2000美元的财务授权，在这个范围内，员工不用请示上级就可以做出力所能及的决策，碰到突发事件也可以及时给客人满意的答复。比如我们酒店集团内曾经有员工买了飞机票，飞到另外一个城市去为客人送他落在酒店里的一件对他来讲具有特殊意义的个人用品；也有员工为了帮助一位陷入困境的供应商从一个小岛上逃脱一伙强盗的绑架，自行联合集团内其他酒店的员工捐款，最后终于解救出那位几乎处于绝境的供应商……这样的感人故事举不胜举。
另外，授权还体现在员工＂参与制定与我相关的工作计划＂的服务信念里。比如，如果被接待客人有任何问题、或投诉某件事情，相关员工一定要把此事追踪到底，最后写成工作报告简述事情发生的原由和处理经过，乃至今后如何避免再次发生等，在第二天的展会上让全酒店的员工进行讨论，而这种工作职责和内容一般在国际酒店品牌的值班经理的工作职责中才能看到。
借助科学工具，把控人才质量
张建国：给员工充分的授权确实是尊重员工的一种重要表现，但众所周知，酒店业从业人员的学历一般都不高，酒店如此授权，难道就不怕存在风险?
彭剑锋我觉得这个问题涉及到国际知名酒店的用人原则，即选对人比培养人重要，内部培养比外部招聘重要。
李瑛：彭老师总结得很精辟，在酒店行业，对于普通员工的选择，原则上不需要他有多高的学历，一个职高毕业生基本就能胜任但做这一行一定要有悟性，绝不是每一个人都能做好。当然一个具有高学历但又同时具有悟性的员工，在愿意投入自己的努力从基层做起，给自己一定的时间进行磨练的前提下，他的发展潜质会更大。
张建国：何谓＂合适＂和＂悟性＂?酒店服务行业员工所需的条件和特质具体又指什么呢?
李瑛：首先他一定要具有乐于助人的品性，较外向型的性格，其次是愿意与人沟通，具有亲和力。针对丽思卡尔顿酒店的客源来讲，我们还要求员工具有较好的外语沟通能力等。
另外，丽思卡尔顿酒店集团有一个特色，也是让所有酒店都羡慕的，即我们拥有一套准确科学的人才评估体系——QSP(Quality Se－lect Process质量选拔程序)，它是美国一家知名企业为我们量身打造的、独此一套的系统(因为这家公司在一个行业里只为本行业中的领军企业提供此项服务)，我们用这套工具来保证能选对人。每一位被丽思卡尔顿录取的员工都要经历最少6至7次面试，不仅要通过人力资源部的初步筛选和部门经理、部门总监、人力资源部总监、总经理的面试，还要通过QSP的测评才行。
彭剑锋：酒店行业特别强调员工的服务潜质，起码要有服务意识和乐于助人的心，要有阳光的心态，因为做服务的技术可以教，但做服务所需的潜质却是教不出来的，它更多的是基于天赋。
张建国：你们如何保证QSP系统能准确选人呢?
李瑛：首先，这套工具具有较高的信度和效度，它针对不同层次的员工设有专门的题库，虽然这些问题听起来很随意，但却是通过与成千上万的丽思卡尔顿公司内部最优秀的人才面谈后，才总结提炼出来的问题。
其次，只有经过专门培训并拿到证书的人员才具有运用此系统面试员工的权利。面试报告就是一个特质曲线，通过和公司内部最优秀员工的特质曲线进行对比，录用那些离标准曲线最近的求职者。我们的原则是，求职者技术再好、英文再棒、长相再漂亮，只要他的特质曲线离标准过远，我们是不会录用的。
正是因为相信我们所挑选的每位员工都有服务的天赋和热情，才会充分信任他们，并授权让他们发挥自己的天赋为客人提供极具个性化的服务。
张建国：虽然这套工具非常有效，但是酒店行业最大的特点就是比较容易模仿复制。简单来说，丽思卡尔顿的这种录用人才的理念是否也会被其他酒店品牌管理集团迅速模仿呢?
李瑛：能够被拷贝的只是表面硬件的内容，我们选人育人的核心价值是不容易被复制和构建的，因为整个文化的建立是需要整个团队共同努力和维护的，丽思卡尔顿的文化已经形成相当深层次的根基，对于其他酒店集团来讲是无法模仿的。
彭剑锋：如果一个组织积淀了浓厚的文化氛围，任何一个外部的人进入都会很快被感染；而没有一定的文化积淀就不要想快速复制标杆企业的管理模式。举个通俗的例子，我常讲要看淑女，上海可能就比北京多，因为上海有淑女的文化积淀。在上海你可以看到穿着端庄的女士手牵一条小洋狗悠闲地散步，这看起来就像一幅风景画；但在北京就没有淑女文化，有时你看到的是一位女士穿着背心、短裤、拖鞋在遛狗，有时人比狗还跑得快。所以，在丽思卡尔顿酒店工作也是一种文化熏陶，因此高质量的酒店管理体系都建立在它的文化之中，这是难以模仿的。
不遗余力培养内部人才
张建国：现在酒店业的人才竞争非常激烈，尤其是很多企业都以高薪和高职作为诱惑到处挖人，而那些全球顶级酒店更会成为＂众矢之的＂，对此，企业应该怎样应对呢?
李瑛：首先，丽思卡尔顿酒店具有非常完善的培训体系，从员工入职的第一天开始，培训就开始陪伴员工在丽思卡尔顿的职业生涯，酒店在每个员工身上每年要花150个小时左右的时间对员工进行培训。丽思卡尔顿集团也因此在美国每年在培训投资上所花时间和精力最多的公司排行榜上始终名列前茅。系统的培训使员工自身能力得到全面提升，这显然对于吸引和留住人才意义重大。
其次，我们的职位晋升永远都是优先考虑内部人选，如果内部人选还不够成熟，还要看其是否具有短时间
培养和等待的可能性，外部招聘因此永远是最后的考虑方案。
第三，我们拥有完备且具体的接班人计划，中高层职位的管理者每个季度都要与人力资源部一起制定并更新本部门的接班人计划书。光有计划书是不够的，还需要有具体的培养计划和培养步骤，即谁是培养对象，针对不同的培养对象你有什么行动计划等等。这样我们就能保证每个梯队都有后备力量，不管哪个职位出现突发性的空缺，我们都尽量做好具有前瞻性的准备。
第四，将员工派往全球范围内集团内部的其他酒店去做交叉培训是我们战略性的员工职业规划之一。丽思卡尔顿下属的所有酒店之间都是可以互相推荐优秀员工进行交叉培训l和相互支持。我们酒店先后派出大约十几名优秀的中高层管理者，前往国内外近年来开业的新酒店帮忙开业，比如丽思卡尔顿在莫斯科、日本大阪、北京华茂中心、广州、海南三亚等地的酒店。酒店开业以来，先后被派往丽思卡尔顿在香港、新加坡和大阪等地的酒店去做交叉培训的经理人员已有六名。
张建国：可见系统的人才培养与发展体系既是企业发展的必须，也是一种留人手段，更是体现企业尊重员工的一个重要方面。
彭剑锋：其实，优秀的人才被挖是没办法的事情，只要你做得好，就会有人出大价钱挖。丽思卡尔顿酒店本身就是每一个在其中就业的员工的光环，员工跳槽后，光环虽在，但个人能力是否胜任新的更高级别的职位，以及是否能在一个不一样的文化和管理平台上完全发挥出来，还需谨慎考虑。
张建国：今天我们谈到了国内酒店业的管理困境，并探讨了全球顶级酒店的管理真谛，非常感谢李女士和彭老师与我们分享经验，奉献智慧。在此也祝中国的酒店业早日进入世界顶级酒店的行列。
后记
相较与同类型的国际品牌酒店，中国的酒店在硬件设施上并没逊色太多，甚至有的还更好。但其服务却相距甚远。这在一定程度上是因为我国现代酒店行业的发展历史比较短，管理经验相对缺乏，不过管理制度和经验也是可以复制的，最根本的原因或许并不在此，就算有相同的硬件，相同的管理制度，如果没有＂真心关注顾客需求，提供贴心关怀服务＂的经营理念，没有以身作则、率先垂范的管理团队，没有尊重员工、充分授权的文化氛围，要想让顾客经过一次体验就成终生顾客，是很难想象的。