无领导小组讨论高效选人好帮手

　　案例背景
　　Z公司是一家高速增长的快餐连锁企业，得益于中国经济的持续发展和人们消费方式转变的大环境，公司近几年增长速度都保持在50％左右。扩张式的发展，自然成了Z公司的战略核心。
　　为了满足大量的人才需求，Z公司目前采用社会招聘的形式招聘基层员工，对于未来的管理人员则更多地采用校园招聘的形式。可是，在仅仅一天的时间内要筛选出三四百人的简历，并进行群体面试，让人力资源中心的几个招聘专员觉得力不从心。更令他们感到沮丧的是，由于公司没有为大学生候选人提供短期的实习机会，公司通知录用的一些优秀学生最后却放弃到公司入职。优秀的人才离职倾向高，而表现平平的应聘者又不能适应公司的发展要求，也让人力资源中心的招聘专员对于空缺岗位所需的人员素质标准更拿不定主意了。
　　针对以上的问题，笔者所在的项目组经过研究，综合考虑了招聘的成本和流程，为z公司设计了第一轮采用无领导小组讨论，第二轮采用基于行为事件访谈法的结构化面试的校园招聘方案。经过精心设计，这两个环节的题目力求最大程度地覆盖Z公司的核心价值观、综合管理素质以及目标岗位的专业素质。
　　了解无领导小组讨论的类型与题目
　　无领导小组讨论要求所有的应聘者以平等的身份就给定的题目发表个人的意见，并经过集体讨论后形成统一意见。应聘者的表现在整个讨论的过程中自然地表现出来，招聘官则会根据应聘者的言谈举止体察其所具备的素质。无领导小组讨论的信度随着小组人数的增加而有所提高，而其效度系数则在0.15－0.85之间。
　　选定讨论类型
　　根据讨论的情境，无领导小组讨论可以分为情境性讨论和无情境性讨论。无情境性讨论一般针对一个开放性的问题进行，比如＂你认为防治腐败最好的方法是什么＂等。情境性讨论一般是让应聘者根据题目中给出的组织背景和任务要求进行讨论。另外，根据情境是否跟工作相关还可以分成工作情境相关和工作情境无关讨论。
　　根据实际的操作表明，对于Z公司的校园招聘，情境性讨论比无情境性讨论效果更好。大学生对于有角色的情境性讨论具有更高的参与度，也更有扮演和表现的欲望。在讨论的时候更容易形成争论的焦点，这时候对于招聘官来说则更容易分辨应聘者的表现并对其素质进行评估。
　　但是由于大学生往往不具备工作经验，采用与工作情境相关的讨论则会在一定程度上扩大误差。比如，若应聘者具有一定的工作经验，他可能就会对工作中的基本技能更加熟知，往往也会更加健谈，而招聘官也会倾向于对这样的应聘者给予更高的评价；但是就公司要求的素质和发展的潜能来说，这样的应聘者不一定是最佳人选。所以，笔者所在的项目组设计情境时尽量选择普遍情形，或者是易于理解的情形。
　　设计五类讨论题目
　　常见的无领导小组讨论题目类型包括资源争夺问题、开放式问题、两难问题、多项选择题、操作性问题等五种。其经典的题目如表2所示：
　　设计无领导小组题目的两个关键步骤
　　无领导小组讨论的题目设计是在工作分析和素质模型构建的基础上进行的。大致分为这样几个步骤：开展工作分析、确定测试素质和行为标准、确定测试目的和对象、收集题目素材、编制讨论题、检验和修正讨论题、编制评分表等。
　　笔者认为以上过程中最重要的两个步骤是确定测试素质和行为标准以及编制评分表。其中，确定测试素质和行为标准是最难的一步，同时也是同招聘官评分信度和效度相关性最大的关键步骤。许多招聘官反映无领导小组讨论不容易进行打分，可能的原因主要有：其一，招聘官不清楚测试素质的定义和内涵；其二，测试素质本身没有一个等级清晰的评价标准。
　　就案例而言，对于第一个问题，z公司拟建立招聘官资格认证体系和相应的培训l体系，并通过职业化招聘官队伍建设来予以解决。而要解决第二个问题，需要在设计测试素质时遵循五大原则。
　　设计测试素质的五大原则
　　1.针对岗位：要严格按照工作分析或者在素质模型构建的基础上确定测试素质。
　　2.合理选择：有些素质可能并不适合无领导小组讨论，需要用其他的测试方法。比如表1所示的＂学习能力＂这一素质。按照笔者所在项目组对这一素质的定义和分级，学习能力较高的层次可以分别概括为＂举一反三＂、＂融会贯通＂和＂提炼升华＂。这几个层级的行为标准却很难在无领导小组讨论中被观察到，但是在结构化的面试中，可以通过行为事件访谈的方法判断出应聘者这一素质的得分。
　　3.分级明确：测试素质要有清晰的定义，并且应与应聘者在讨论过程中的行为进行对应。比如＂沟通能力＂的定义是＂针对一定的受众对象，倾听、了解他人的感受，清晰表达自己的意见，与他人进行信息传递的能力。＂对于每一个素质，针对不同的层级还有更详细的行为描述。比如第四级＂注重技巧＂这个层级的行为描述为＂了解根本议题和问题的所在，了解某人感受、行为、担心的原因以及正确看待某人特定的优缺点；通过一些语言技巧(如使用比喻、排比等)清晰地表达较为深奥而复杂的观点：在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。＂这样，招聘官在评判的时候，只要熟知不同行为所代表的等级以及素质，就能够相对容易地对应聘者进行打分。
　　4.指标独立：素质之间要保持独立性，在解释上和层级定义上不要有又的内容。这一点其实很难在现实中做到，很多素质的分层级可能不容易辨别清楚。那么就要加深招聘官对于素质分层思想的理解。另外，对于行为的把握要做到更加准确，从而进行准确的归类。
　　5.维度适量：在测试的过程中，如果要考察的素质过多，势必会分散招聘官的注意力。同时，由于招聘官的评判标准不可能完全一致，过多的指标也会造成评价结果的差异性过大。另外，关注的素质过多，可能会增加素质相互关联程度，这样也增加了招聘官对素质的定义和理解的难度，可能会造成主观评价成分过多的情况。国外有专家曾就测试维度的数量对考官(招聘官)评价质量的影响进行试验，分别用3个、6个、9个维度(素质)进行评价。结果是使用3个维度时，考官对行为的分类和评价的准确性最高，使用6个维度时，考官的一致性(即信度)很高。但使用9个维度时，考官的一致性就下降了很多。在实际工作中，建议采用5－6个维度进行测试。
　　设计招聘评分表
　　根据以上五个原则设计出来的素质评价标准，最终要反映到招聘官评分表上。一般的评分表包括以下几个要素：应聘者编号、招聘官姓名、测试维度、招聘官观察记录、分值区间、定量评价、评语评价等。
　　为了能更方便招聘官进行打分，我们不仅将素质的定义注上，同时也将素质分级的简要行为标准附上。这也有利于招聘官评价标准的统一。表3是Z公司某岗位校园招聘评示意分表。
　　经过第一轮的无领导小组讨论后，大概会淘汰70％－80％的应聘者，然后再针对所要关注的素质，对剩下的候选者进行基于行为事件访谈的结构化面试。对入职的新员工，人力资源中心会将这两个测试的总结果作为最初的素质测评档案进行保存。在员工入职半年后，人力资源中心会再次组织测试，对比前后两次测试的结果以及员工入职后的绩效表现，便可以评估员工的素质发展情况和招聘的有效性。