物流业主动出击摆脱三大困境
⇨⇦
制造业的蓬勃发展使中国成了名副其实的＂世界工厂＂，与此同时，中国的物流产业也随之迅速兴起，特别是自加入WTO以来，物流行业的高速发展一直成为业界瞩目的焦点，除了大型国有和外资物流企业，大量中小型民营物流公司也在经济发达地区应运而生，一时问＂物流＂俨然已经从一个新概念成为了随处可见的现实。随着北京奥运会、2010年上海世博会、广州亚运会的到来，随着中国经济的稳步前进、对外经济的进一步扩大，物流业无疑前景广阔。然而，相应的人才管理问题也伴随整个行业的高速发展扑面而来。
HR 面临三大管理难题
在国内整个物流行业中，目前普遍存在着＂招人难、管人难和留人难＂的三大人力资源管理难题。
招人难——高素质物流管理人才匮乏
从互联网到新媒体，从创意产业到服务外包，几乎所有新兴行业都会在一定时期内面临人才匮乏的困境，物流行业也不例外。物流企业内部牵涉环节众多，尽管诸如操作工、仓库理货员等为数众多的基层职位似乎并不难招，也不难培养，然而，当前决定物流企业能否不断拓展业务的关键在于管理人员的管理水平与业务运营能力(这一点本质上是与物流配置资源的核心能力相对应的)，这些优秀管理者的极度匮乏和较难培养才正是整个行业的燃眉之急。
从人力资源的数量上看，由于物流业处在一个新兴领域，外部市场处于人才稀缺的状态，而大多数物流企业自身也没有长期的人力资源储备；从人力资源的质量上看，这一行业本身高度的复杂性、交叉性又对管理人员的经验背景、综合能力提出了较高的要求。一些企业开出的招聘要求是曾任职于大型物流企业或大型企业物流部门、具备五年以上管理经验、熟悉ERP＼MRP系统、仓储物流相关专业硕士以上学历、熟悉某种特定领域供应链管理问题，等等——殊不知，如此人才实属凤毛麟角，企业高薪难求也是理所当然的事。整个行业的急速发展与相关人才的储备不足是物流行业的管理人才目前处于紧缺状态的客观原因。同时，企业本身的薪资待遇等主观因素也在制约着物流企业高层管理人员的配备。跳槽与挖角更令这一问题雪上加霜。
从人才入口上看，当大部分行业都能够从高校得到基本了解该领域状况和具备相应能力的毕业生时，物流行业却在很大程度上不具备这一条件。教育部高校物流专业教学指导委员会统计显示，到2010年我国大专以上物流人才需求量将达到30－40万人，物流人才被列入我国12类紧缺人才之一；同时，到2008年春季，国内在高等教育方面已经开设了超过两百个物流专业点。尽管如此，由于这一领域发展飞快，许多高校的物流学科事实上是在揠苗助长中建立起来的，并没有达到应有的教学层次，比如师资水平参差不齐，普遍缺乏物流行业的真实工作经验，甚至部分教师仅仅是自学了相关知识便从其他学科调到物流专业，边学边教。除了师资问题，物流专业教学的教材水平、教学设备同样有待提高。许多高校物流专业学生仅仅停留在记住书本知识的层面，并未真正理解实际运营中遇到的问题，实际动手能力十分匮乏。一些物流专业学生到学成毕业后，还说不清一家物流企业究竟该如何运作。
管人难——从业人员数量庞大、层次偏低
在任何一家企业中，人力资源管理或人事管理的具体工作都是基于对工作流程、职位描述与员工个体的了解和理解的，无论这一组织的人力资源管理是否已经上升到战略层次，对一线工作的理解与把握都是必需的前提。而与其他行业相比，物流行业的人力资源工作者在这一点上面临着更大的困难，这是一个阳春白雪与下里巴人共舞的行业，物流领域本身具有层次众多、流程复杂的特点，涉及从仓储、运输、包装、配送到财务、采购、对外贸易、电子商务等诸多环节，以及装卸工、司机、快递员、报关员到采购、客服、IT、供应链咨询专家等多种职位。尤其在我国的中小型物流企业集约化程度仍然较低的状况下，企业中往往设置着类型分散、工作各异的职位，甚至一人多岗都屡见不鲜。这给人力资源管理带来了很大难度。
此外，物流行业从业人员平均文化水平也相对较低。据统计，我国物流行业从业人员中超过90％未达到中专文化程度。许多员工都是从过去的物资仓储领域转型而来，对物流的整体运作与要求缺乏理解，更遑论掌握现代的物流理论。
基层员工由于文化层次相对较低，通常更为关注短期利益。例如，有的企业严格按照法律规定给员工缴纳社会保险，但有很多农民工或是基层操作工人就是不想交保险，因为那会扣掉他们的少部分工资。如何说服他们按政策办事也给人力资源管理增加了难度。
留人难——薪酬受限、人才跳槽频繁
对于物流企业而言，流失优秀人才比招不到优秀人才可能后果更为严重，因为自己实际上是在被动地为竞争对手提供了优秀人才，在人才尤其稀缺的情况下，这种打击是双重的。而翰威特的统计数据显示，物流行业是北京地区外资企业人才流失最严重的行业之一，员工流动率高已经成为许多物流企业人力资源状况中最显著的特点。
从某种意义上说，物流自身的业务特点决定了行业整体的利润水平不会非常高，尤其对于第三方物流而言，只有通过高效的成本控制，并与客户一起运用现代物流管理科学创造出新的价值，才能够在市场中生存下去。在这种情况下，物流企业直接面临着薪酬激励幅度受限的问题如果说对于基层员工，在一定程度上公司还有能力提供相对具有市场竞争力的薪酬待遇的话，对于级别较高的管理人员，物流企业在薪酬幅度上则明显难以匹敌金融、地产等利润率较高的行业，从而导致了高层管理人员流失率高、招聘难度大等现象。
另一方面，物流行业中直接从事业务的基层员工流动率同样非常高。这类员工所处的岗位通常工作范围狭窄，工作内容单一，而员工群体平均文化水平也较低，其选择工作单位的主要因素在于薪酬水平，一旦企业开出的报酬低于市场同行，他们就很容易跳到竞争对手那边。
三大因应之道
面对招人难、管人难、留人难的三大困境，许多物流企业都在积极摸索能够适应本企业特点的解决之道。从人力资源管理者的角度，组织内部培训、强化业务理解与制度建设、完善报酬体系是解决物流企业人力资源管理难题的三个有效途径。
走出招聘会——推进内部培训，人才需求方也是人才培养方
在管理人才匮乏的局面下，有的物流企业陷入了恶性人才争夺战，而更高明的企业早已开始自行推进人才培养工作，宅急送内部就有＂抢人才不如培养人才＂的原则，而中国对外贸易运输集团(以下简称＂中外运＂)的＂黄埔军校＂管理人员培训也是一个典型范例。
据中外运人力资源部副总经理王新宇介绍，从2000年开始，中外运每年从各地分支机构选拔一批优秀的中高层管理人员参加为期一到两个月的集中强化培训，内容覆盖了作为物流行业管理者应当具备的4类能力：
(1)管理理论与知识。许多管理者对于现代管理理论缺乏系统的理解，因此，中外运与清华大学合作，为＂黄埔军校＂学员提供相当于MBA教育的企业管理理论培训。
(2)管理技能。项目管理、时间管理、团队管理、沟通表达技巧等管理技能的开发对于中高层管理人员自身的提升是非常关键的，中外运一方面在内部组织一批优秀管理者讲授课程，另一方面也从外部聘请讲师。
(3)物流行业专业知识。针对供应链管理等专业性较强的前沿知识，中外运同样利用高校资源组织培训。
(4)集团整体状况的把握。中外运＂黄埔军校＂的培训对象来自全国各地，许多人员对集团整体状况缺少整体性的把握，这一模块的目的便是通过集中培训帮助管理人员了解集团整体发展现状与趋势、各种制度政策的内涵等等，同时，这也是企业文化传播的重要过程。
另外，在中外运的这套培训体系中还有一个值得一提的环节在培训开始前，人力资源管理人员会告知参加培训的中高层管理人员，培训的结果有可能是晋升，也有可能是淘汰。实践中也确有一些管理者经过培训后达不到公司用人标准，结果反而失去了提拔的机会。这种做法的用意之一便是通过突出制度规范来避免过分强调＂个人将会得到选拔＂这一因素，保证参训学员将关注点拉回到培训本身的学习成长意义上。
王新宇认为，除了借鉴上述＂黄浦军校＂管理人员培训模式之外，在培训内容上，物流企业还应该强调培训的针对性，根据不同业务线、不同人才和不同的发展阶段安排不同的培训。对于中高层管理人员，可以采取如上文所述的集中学习培训；对于基层业务人员，在培训形式和培训内容上都应当有所区别，例如仓储管理人员就应当进行针对仓库管理、物流运作原理的培训，而不需要过多涉及公司运作和供应链理论。培训还应当关注技能需求，例如，中外运会为对外语要求较高职位的员工提供出国学习的机会，时间最长可达一年。一言以蔽之，对于非管理岗位上的业务人员，培训的重点应当直接针对业务所需技能，应当更多地采取为用而学、即学即用的技能培训，这同时也符合培训是投资就要考虑回报的基本观点。
走出写字楼——理解一线业务，从关注人到关注制度与流程
当前国内的物流企业普遍对人才依赖性过高，存在的一个突出问题是许多关键资源集中在员工手中，一旦业务人员离职，企业在客户资源上的损失不言而喻。从人力资源管理的角度，这一问题可以有两种解决方法，一是通过强化激励等措施避免人员流失；二是通过制度与流程的建设减少人员流失的负面影响，将决定企业胜负的关键资源，从一线人员的手中转移到企业后台的管理中。显而易见，采用第二种方式是企业长远发展的必经之路。然而，在物流行业，做好业务流程与制度的管理对人力资源工作者又是一个挑战。
如前文所述，物流行业的涉及面非常广，既有传统的采购营销、仓储运输、包装配送，又涉及现代的IT技术、呼叫中心、财务管理、系统工程、电子商务等内容，更何况今天物流业中使用的储运、包装技术也已经与昔日的做法大相径庭。业务涉及的专业面广、交叉程度高，相应了解业务的难度也较大。在这种状况下，如果人力资源管理者希望深入了解业务状况、制定出合理高效的管理制度，是不能指望待在办公室里看看资料就能实现的，必须投入更多的时间与精力到一线工作中。据统计，联邦快递91％的管理人员都曾经在业务岗位上工作，这充分说明了亲自参与业务工作对物流行业管理人员的重要性。人力资源管理者必须通过参与业务、理解业务，掌握本企业完整真实的运营状态，进而完成流程梳理与管理机制建立等工作，提纲挈领，通过抓制度与流程规避对人进行管理的难题。
走出财务室——转变激励视角，从工资待遇到全面报酬
客观而言，物流企业面临的中层、高层员工的激励问题在货币工资层面是较难解决的，尤其对于国有物流企业而言，制度的约束使得报酬体系的调整超越了一般人力资源管理所能处理的范畴。在这种情况下，人力资源管理者能够采取的解决方法应当是转变视角，在既定薪酬总额下寻求其他激励手段。
中外运以前曾经参与过国资委组织的公开招聘，其中就有来自外资企业的应聘者愿意为了得到更高的平台而放弃原有公司更高的薪酬待遇。对于应届毕业生，中外运也没有简单地通过提供高度市场竞争力的薪酬来吸引人才，而是更强调在集团内的长远发展机会。当然大型企业的职业发展平台是大部分中小型物流企业难以提供的，但这些例子足以说明，工资水平绝对不是决定员工忠诚度的唯一因素，至少不是全部主要因素。
对于大型物流企业，有条件通过职业平台、企业品牌、影响力的提升增强组织对中高层管理人员的保留能力，针对的就是这类人员层次更高的个人动机；而中小型物流企业则可以考虑通过股权激励的方式规避单纯的薪酬水平问题，从而有效保留一批优秀的中高层人员，更有助于促使其关注企业长远发展；对初级员工也不妨将激励重心转移到职位晋升和个人发展机会上来；有条件的企业还可以通过企业年金、长效激励等方式提高对员工的吸引力，等等，不一而足。
当前中国的物流业既面对着空前的机遇，也面临着管理上的巨大挑战。物流企业人力资源管理者应当提高对企业运营的理解，强化制度管理能力，通过搭建平台摆脱对人才的片面依赖状态，通过创新激励方式，从简单比较薪酬水平带来的困境中脱身，最终增强对关键资源的掌握，使人力资源管理真正成为物流企业持续发展的得力助手。