中美大比较领域离那个真正爆发的点已经不远了
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大到IT服务，小到清洁办公室和前台访客登记，SaaS的移动化和垂直化正在改变人类的办公模式。基于对已上市SaaS公司的调研，对近3年来美国和中国在企业服务方向的投资，以及作为一线投资人的观察，我们认为SaaS的爆发点将至。
对中国创业公司来说，究竟是经典的SaaS模式更符合国际趋势，还是采用中国特色的流量变现模式去解决收入？通过中美同行业公司的对比，或许能得到答案。从功能领域去对比
竞争激烈导致的效率驱动，云计算基础架构的日益成熟，以及企业主接受程度的提高，是我们看好企业服务领域的根本因素。
美国很多企业服务公司的主要客户为大型民营企业。然而，中国的大企业较多是国企或央企，BD成本高，销售难度较大。相反，中国的中小企业数量更大，更活跃、灵活从中小企业开始切不失为另一个好的选择。
商业模式上，国内已经有不少企业开始遵循在美国已经得到验证的经典SaaS模式来运营，同时，以中小企业客户为主的公司也开始尝试类似B2C产品的流量变现模式。钉钉、纷享销客等已经证明了企业端流量的潜在商业价值，但是模式是否能跑通还需要时间检验，我们总体上认为值得尝试。
我们可以从整体流程的标准化程度、安全性和敏感性、整体的市场空间、信息化的程度、技术的难度和移动化的可能性等几个方面来判断SaaS领域的发展进程。拿HCM（Human Capital Management）和CRM（Customer Relationship Management）作对比，两者的市场空间、信息化程度、技术难度、移动化的可能性都相当，但HCM的个性化程度、安全性和敏感性都高于CRM，这导致HCM的SaaS化程度要稍晚一些，难度大一些。
市场营销：工具层面，美国的营销人员有多种数据工具监测当前数据，并使用数据和智能技术进行预测和实施。渠道管理层面，美国的营销渠道多，大的就有Facebook、Twitter、Yelp、Pinterest等，同时整体数据意识较强。
在中国，由于数据意识缺乏，工具层面还处于起步阶段，基于工具的智能数据服务由于工具层面的不成熟也处于早期阶段，＂工具+数据服务＂是比较好的方向。
销售：在美国，销售相关的企业服务和工具已经上升到智能化阶段，CRM、智能销售线索、自动化营销工具3个层面可以实现销售的自动化。此外，美国的CRM市场相对集中，营销工具也比较成熟，所以在销售线索发现和筛选上有较多公司。
在中国，CRM市场的集中度不高，自动化营销工具缺乏，它的发展可能和市场营销方向类似。
服务支持：美国企业由于竞争激烈和内部对效率提升有强烈要求，非核心业务外包成为趋势。大到IT服务，小到清洁办公室和前台访客登记等等，都有创业公司切入。
在中国有类似的背景和需求。解决的方法通常是技术驱动、模式驱动或者二者的结合，将成本降到最低。挑战可能在于技术、角色和服务流程的切分以及服务的标准化。C端O2O公司的一些经验值得采用众包或直营的服务型模式公司去借鉴。
财税和法务：这类公司在美国相对成熟。在中国，电算化带来了用友和金蝶的高普及率，纯粹从这个点去切入较难，报销、税务服务等痛点明显的角度值得尝试，尤其是税务作为企业的高频刚需服务值得研究。
在中美两地，法务SaaS相关的大公司很少，因为法务的服务个性化差别比较大，流量获取有难度，通过工商注册、商标等相对高频低价的需求获取的流量由于用户认知和服务品质的原因又难以转到高价低频的服务上，最好相对谨慎。
HR：HR相关领域在美国是SaaS崛起最早也最活跃的领域之一。有较多公司在尝试＂企业Sourcing+招聘管理＂、招聘智能化和薪酬保险福利。
在中国，有效的招聘渠道依然是最大的杀手锏。无论是做垂直行业还是重塑猎头流程，或是形成全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR之间互相推荐，内推，等等），都有不同的SaaS公司在尝试。薪酬保险福利领域竞争激烈，通过补贴获客的方式较为普遍，但较难用服务的品牌留住，但这个领域和税务一样也是高频刚需的服务，期待好的模式。
协同：在美国，一个思路是把轻量灵活的SaaS工具在线化，再加上协作的功能，然后做成服务、产品或招聘的Marketplace。
在中国从协同切入并不容易，工作和生活习惯的原因导致协同的关系链较多地留在了强大的QQ或者微信上面，且随着阿里和腾讯分别在钉钉和企业微信大动作，纯协同工具的竞争可能会非常激烈。先做好一个带协同功能的SaaS工具，尤其是对垂直行业或者垂直人群，更有可能异军突起，同时由于在垂直方向上扎得比较深，面对巨头时更容易建立＂护城河＂。中国公司面临的3大挑战
首先，在商业模式上，创业公司究竟是做经典的SaaS模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
即便是融资阶段靠后的企业，也并没有很好地解决用户收费和续费问题。在中国可能光卖软件或SaaS不太好赚钱，一方面to C的免费模式大行其道，另一方面国内客户心理上需要看到与他们付出的成本相匹配的服务。所以创业公司光卖SaaS不一定够。如果能在SaaS上加一个服务，可能更容易卖，也卖得更好。
其次，客户定位也是一家SaaS创业公司必须花时间思考的问题，即把产品卖给什么规模的公司。
卖给小公司能很快起量，但小客户付费能力差导致客单价有天花板，先天流失率高导致留存率有天花板，因此，你的用户基数必须够大才能保证公司良好运营，销售和运营相对辛苦，商业模式上也需要更多探索。
做小企业生意，一定是产品和市场导向。产品一定要设计好，切刚需的点。小企业的痛点主要是开源、节流和效率，通常没有太多管理的需求，因此SaaS产品方向选择上一定要能解决小企业的痛点。
大企业的生命周期长，更在乎功能、稳定和服务。但卖给大企业存在其他问题：公关成本高，考验销售能力，决策流程长；存在灰色收入；账期比较长，且催收困难。
此外，从运营角度来看，大客户对SaaS往往有较多的定制需求。如果SaaS创业公司为大客户做了太多定制，不停地投入人力物力配合它们改需求并给它们加特性，可能跟过去卖软件没有差别，甚至会沦为一个传统软件公司或者大客户的附属，规模上不去，SaaS效应也起不来。第三，面对不同客户应该如何变现。
做中小企业生意，需要时刻关注中小企业作为流量的价值。既要关注用户总体带来的广告或者交易导流的价值，也要关注基于用户间的数据和联系衍生的交易平台等商业模式的机会。
做大企业生意，是销售驱动。潜在upsell/cross-sell机会大，丢失客户机会成本高，因此需要持续做客户成功管理。美国SaaS上市公司平均将约50%的成本用于营销和销售，这50%中，大概一半用来获取新客，另一半用于老客维护和用户留存，两者同等重要。客户最好分散、多元，不要因为丢掉一个客户大幅度地影响收入。
最后，不管做大企业还是小企业，一定要重视销售，创立初期销售能力弱的公司最后一定要补强销售。