战略人力资源管理创造企业新竞争力
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从2007年底开始，以珠三角为代表的经济发达地区，出现了大批企业退市现象，传统的劳动密集型工厂开始撤离该地区。中国的＂世界工厂＂面临巨大压力。相信这样的事情也会发生在长三角以及更多的中国经济地带。似乎，2008年中国制造业的拐点已经到来。
受中国出口退税政策调整，以及美国次贷风波的影响，中国企业出口量锐减；加之新施行《劳动合同法》提高了对员工的保护条款，在原材料价格不断看涨的同时，中国制造业又遇到了人工成本提升的新问题。这些现象不仅集中表现于制造业，中国各行各业都遇到了类似的问题。
在经济快速发展，大国崛起的今天，什么是中国企业的核心竞争力?如何创造中国企业新的竞争优势?路在何方?
从波特理论看企业竞争力的演变
全球著名企业战略大师迈克波特将＂总成本领先战略＂、＂差异化战略＂和＂专一化战略＂归结为最重要的企业竞争战略理论。我们就从＂总成本领先战略＂来看看现代企业的竞争力是如何形成的。简而言之，总成本领先就是在提供相同水准的产品或服务时，企业的总成本低于竞争对手，这样才能拥有市场话语权，拥有竞争优势。
改革开放30年来，中国企业获得＂成本领先＂优势的手段和方法也在不断演变，企业的竞争力随着成本的变化不断迁移。(见表1)
80年代，中国利用低廉的土地资源、无需成本的环境付出和廉价劳动力，获得了较强的市场竞争优势，也让中国企业走出作坊式经营，形成了具有一定规模的、真正意义上的现代企业。在这一阶段，生产资料紧缺，有效地安排生产资料和生产流程，准时生产和发挥最大产能成为企业获得竞争优势的关键。生产成本也是企业最大的成本。部分企业开始采用MRP、MRPII等软件，更科学、更经济地管理好原材料采购、库存和生产流程，以确保以最低的成本供应市场。
90年代，中国本地市场开始被开掘，利用庞大的内需市场催动，企业的供、产、销体系不断扩大，尤其是大型集团型企业，其资金的利用效率与风险，资金成本的控制与风险防范等成为企业高层关注的核心问题。随之，财务和进销存管理软件大放异彩。中国企业通过后端市场管理和企业资金流的管理，进一步巩固了＂成本领先战略＂。在这一阶段，中国企业完成了原始积累，并具备了参与国际竞争的实力。
今天，企业面对的市场竞争更趋激烈，生产成本、资金成本逐步管理到位，但人力成本在企业中的比重却越来越高，成为新阶段的关键成本，也成为企业挖掘新竞争力的根源。
中国改革开放30年的时间里，培养了无数杰出的企业家和优秀经理人，此外，大批农民工成为新一代的技术工人，每年数以百万计的大学毕业生，构成了中国人力资源的生力军。不同梯度和层次的人力资源综合起来，使得中国的人力资源成为现阶段全球积累最丰富、最优质的资源。这也是中国目前经济开发的主要资源。在2008年全国人民代表大会上，政府提出＂人力资源是国家竞争力的决定性因素＂。此阶段的人力资源不等同于早期的低价劳动力资源，但中国企业针对人的创造性资源的管理却属于空白，人力资源利用水平还有很大提升空间。企业需要快速提升人力资源管理能力，将＂人工成本＂转化为＂人力资本＂，依靠创新进阶到＂差异化竞争＂时代。
优化人工成本创造管理利润
在中国，企业的人工成本具有＂三高＂特征：
第一，人工成本占企业毛利＂比例高＂，尤其是以人为主的知识产业和服务类行业，人工成本可高达总成本的70％～80％。
第二，人工成本的＂弹性高＂，在人才的＂选、育、用、留、裁＂方方面面都涉及到成本，主要表现在组织岗位的设定、人员编制、岗位职能、人岗匹配度、薪酬福利的结构和规范性、绩效考核等无数的细项，每个细项的一个小差异汇总起来就是一个可观的数字。从统计学的角度看，一个企业的人工成本会有5％～10％的弹性波动空间，这已经超过了很多制造企业的收入利润水平。
第三，人工成本＂风险高＂，特别是在新《劳动合同法》环境下，管理成本和难度加大。企业要具备完善的内控体系，否则出现劳资纠纷，企业不仅要付出高成本，也会对企业的信誉造成损害。
人工成本的三高已经成为企业高层管理者关注的重点。从人的角度来看，如何把我们能看到的人工成本转化为我们看不到的人力资本，是所有企业都面临的问题，转化不好就只能变成降低利润的＂沉没成本＂，甚至会给企业带来灾难性的后果。HR要学会运用科学的管理方法和手段，一方面完善企业人力资源管理体系和流程，实施精细化管理，减少招聘、培训、流动等环节的成本，从而增加管理利润，另一方面，通过专业的分析为企业管理者全面把握人力资源状况、人工成本构成以及人员变化趋势等提供关键信息，以便及时调整企业战略部署，优化人力资源配置，减少人员浪费，最大限度地发挥人力资源的优势，从而实现管理利润的增值。
构建企业级e－HR服务体系
越来越多的人力资源管理部门已经从服务性部门转变为支持企业经营决策制定的战略部门，成为企业高层决策者的战略伙伴。随着角色的转变，人力资源管理业务也从部门级应用升级为企业级应用；工作重心也将从关注功能和业务流程，转变为关注管控与价值分析；管理手段从粗放式管理开始走向精细化管理和科学决策。这样才能更好地发挥人才潜能，帮助企业提升竞争力。
HR，忙要忙在点子上
但在实际工作中却存在HR的工作内容与企业关注点之间的差异。所有HR都有这样的感触，平时的工作忙且没有成效，工作时间往往被繁琐、事务性的招聘、入职离职流程的安排和管理占据，需要不停地做薪资数据的核算，反复进行劳动合同签订、续签工作，需要花费大量的时间进行考勤、绩效考核、培训等数据统计……根本没有时间关注人才开发、组织设计、关键人员管理、人工成本结构与趋势分析、员工访谈等具有战略性、决策性意义的工作。
从企业角度出发，企业高层管理者更加关注的却是在快速发展中人才从哪里来?面对企业经营转型、重组等重大变革，人员结构和岗位结构该如何调整?在企业跨区域跨行业运营与扩张的过程中，如何实现不同区域快速、弹性的人力资源部署和能力复制?企业的人工成本的比重到底有多大，弹性有多大?面对同行的激烈竞争，关键岗位、关键人才稳定吗?面对薪酬调整，如何测算未来人力资源的压力和机遇……
企业级全员参与的人力资源管理
从某种角度来看，企业的员工可以分为四类：企业决策者、直线经理和员工、专业的人力资源管理者和HR专员，他们都参与人力资源管理，但却有着不同的需求，或者可以叫做＂价值语言＂。例如，决策层更需要了解企业总体人力资源情况和企业绩效；员工更多关注每天的工作是否可以简单、有效率；等等。与不同人员的交流需要采用不同的语言。(如表2所示)。
e－HR从容应对管理需求
面对企业对人力资源精细管理、规避风险，优化人工成本、创造管理利润，集团管控、提升绩效，价值分析、科学决策等方面的应用价值需求，HR该如何应对呢?
伴随先进信息技术发展，以价值分析为特色的e－HR软件成为一种良好的管理工具。下面以用友的新一代价值分析型e－HR的1－2－3价值模型为例，来分析e－HR对于企业管理需求的支持(如图1所示)。
＂e－HR1＂是企业进入人力资源管理信息化的基础层次，重点解决人力资源基础信息如何由离散状态转向动态集中。主要为企业提供全面、准确、实时的信息，并可对基础业务进行查询、报表汇总和分析，以减轻基础劳动强度，提升工作效率。针对管理复杂的大型集团型企业，这一阶段至关重要。
＂e－HR2＂侧重业务协同，是企业实现信息集中、实时管理后的第二个层次。通过帮助企业实现招聘、薪酬、绩效、培训等人力资源管理业务的协同，以及人力资源管理与业务部门的协同，以优化、整合业务流程，实现信息的分析和利用。针对集团企业，还包括集团总部与下级分支机构的协同以及分支机构间的协同，实现＂集中不集权、分权不分散＂的管理模式。
＂e－HR3＂主要服务企业的战略决策层，也是e－HR服务的最重要和最高层次。对信息进行深入挖掘和利用，围绕企业的战略方向，分析、部署企业的人力资源战略。
特别是HR总裁桌面汇集了各种基础信息，不仅可以按照人员区域、岗位、能力建立人员结构模型、人工成本量化分析模型，还可以实现对人员变动、岗位编制、人岗匹配等数据的分析。例如，用友e－HR软件能够绘制＂地图＂，用不同颜色一目了然地实时呈现给企业决策层本企业不同地区的人力成本水平和差距，分析不同地区不同岗位的人员年龄、学历等结构差异，进行薪酬总量控制以及薪酬发放情况的实时监控等，而中层管理者，如人力资源经理，可以随时查看人员分布情况等一系列细化指标；一线主管则可以看到自己所管辖的员工信息等；一线的员工可以通过系统了解到自己的薪酬、福利、考勤、培训等具体信息。
用友建立的e－HR系统不仅仅满足人力资源部门的工作，更重视建立全企业的人力资源体系，关注决策层信息支撑。e－HR作为企业重要的管理工具，将推动中国企业人力资源管理的变革，依托并发挥优质人力资源的创造性、创新性，帮助企业实现更快的发展速度、更高的业绩目标、更强的竞争优势。