个名企绩效考核方案教科书级的实战宝典
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向华为学绩效管理.pdf
华为的绩效体系由三个部分组成，即KPI设计、绩效考核及绩效应用。这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标，然后设计为KPI指标。
华为的绩效管理流程：结果反馈——绩效计划——绩效辅导与实施——绩效评估——结果反馈,是一个闭合的过程。
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华为内部培训资料绩效管理与绩效考核.ppt
绩效考核中的误区及修正办法：
晕轮效应：以偏盖全。——以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。
近因误差：以近期印象代替全部。——做好绩效管理过程中的数据收集、记录。
感情效应；结果不自觉受感情影响。——以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。
集中趋势：结果趋于中间拉不开。——对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。
暗示效应：评估人受领导及权威人士影响。——以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通。
倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分。——不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。
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向IBM 学绩效管理.pdf
PBC在确保企业层面的绩效层层分解以至最终达成方面，发挥了不可替代的作用。IBM注重员工个人发展，PBC在引导员工发展和企业文化落地方面卓有成效。
在区分员工绩效上，PBC整体来讲结果客观、公正、公平，加之IBM在激励资源的分配、培训机会的分配上又基本是以绩效导向为主，就产生了两个对企业长远发展非常重要的氛围，一是正气；二是进取——因为其能有效引导员工将精力放到做事的做出成绩上。
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向麦当劳学绩效管理.pdf
绩效发展系统 (PDS) 是为在麦当劳促进更高的绩效而设计：
设定目标
制定绩效计划、支持绩效计划
评估绩效、使报酬决策与绩效评级保持一致
确定可升迁的雇员
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【实例】谷歌公司绩效管理案例分析.ppt
Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。 谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个 OKR 中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的可测量的指标体现，不能是空洞目标。
另外，谷歌在公司层面设立了 OKR 目标，在团队、管理人、普通员工层面，均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。
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向微软学绩效管理(Play).pdf
微软绩效管理的要素：
设定清晰的目标
持续而一致的反馈
理解微软所需的技能
填写书面考核表
通过经理反馈表给您的经理打分
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海底捞一线门店绩效考核.doc
海底捞不考核利润、收入等经营指标或财务指标，海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。另外，干部培养和食品安全也会影响店长的升迁和收益。
考核结果会决定门店的排名，以及店长的徒弟能否被选中管理其他餐厅。 门店考核结果分成A，B，C 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C 店。
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中小企业绩效考核制度方案.doc
很多中小企业在设计绩效考核指标的时候，总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来，实际上，考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计，考核指标不宜面面俱到，应该突出重点考核项目。企业的经营阶层在拟定考核绩效的标准时，首要之务必须先理清企业经营目的为何。不同时期企业的经营目标不同，考核目的也随之变化。
指标的权重除了根据考核目的确定以外，还要根据不同职务的工作性质决定。行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作，在对行政、财务等人员进行考核时应提高此类指标的权重。结果类指标适用于可以通过多种方法达到绩效目标的工作，比如技术人员、销售人员，这三类绩效考核指标应在有所侧重的前提下综合运用。
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名企绩效考核