保持高纬度的快感

　　制定标准者
　　有两个问题始终困扰着那些雄心勃勃，意欲在细分行业中领跑的中小企业：第一，如何定义市场领导者企业？第二，如何引领市场？
　　一般意义而言，拥有最大市场份额的企业容易被认为是这个市场的领导者。事实上，真正决定领导者企业的是市场份额背后的内容和原因——他们首先是技术和质量上的领先者，而创新、人才、服务、信誉等则是可以长久持续保持优势的基础。
　　定义行业标准是引领市场的一大杀手锏。很多拥有技术优势的企业通过参与行业标准制定或者提出更新、更高的标准，成为当仁不让的行业霸主。
　　早在十余年前，义乌双童公司就已经是全球最大的吸管生产商，但真正让其成为行业领先企业的并不是市场份额。2016年7月，瑞士日内瓦ISO国际标准化组织正式向全球162个成员国发布了《聚丙烯饮用吸管规范》ISO国际标准，这一标准正是由双童主导制定的。双童把一根微不足道的吸管做精做深，获得了全球塑料吸管行业三分之二的专利，将规则主动权和行业话语权牢牢掌握在自己手中，成为了名副其实的全球吸管领导品牌。
　　公牛插座是中国插座市场占有率第一的企业，其成功的一个重要原因是产品使用寿命。插座使用过程中常见的安全隐患是松动易坏、接触不良、非正常发热等问题，公牛主动提高行业标准和产品使用寿命。以墙壁开关插座为例，经测试，公牛可以开关80 000次，是国家开关通断标准的2倍。
　　为什么能制定标准？除了本身所具备的技术优势，能够掌握顶尖人才资源也是一个重要的因素。
　　奇华顿公司是全球最大的香精和香料供应商，它同时也是第一家拥有调香学校的香料企业。奇华顿这样定义调香学校：＂以世代相传的知识、激情和专业来培养、激励未来的香水大师。＂学校被业界公认为香料培训领域的＂西点军校＂，建立了全新的香水培训标准，能够让调香师系统地学习整个嗅觉谱系，并且还为此研发出包括1 200多种嗅觉的资源库。
　　從香料人才培训标准入手，到制定香料行业技术标准，奇华顿不仅拥有了充沛的顶尖人才储备，还掌握了整个行业话语权，可谓一箭双雕。
　　DIY才是美好生产力
　　如何才能保持产品服务在竞争中的独特性优势？
　　一些小巨人企业或细分市场领先企业给出的答案是——全流程自助生产。
　　赫尔曼·西蒙在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中提到，欧洲一些标杆企业为了保证产品品质，其大部分生产通常在内部完成，包括生产机器和工具都是自己研发，而不用外部供货或代工。这种在生产环节的加工深度往往决定了产品的独特性优势，也构成了对核心技术流失和被模仿的有效保护。
　　旺众公司是机场行李车的全球最大供应商，其产品几乎所有的零部件都按照自己的质量标准进行生产。旺众认为，只有自己制造的电镀设备才能使行李车获得最佳的表面光洁度。卡德维公司是欧洲市场领先的钢板浴缸制造商，它自己控制着从模具冲压到缸体搪瓷材料涂层的所有工序，这些工艺决定了浴缸产品的品质，其表面几乎不附着任何灰尘。尽管卡德维可以从其他供货商那里购买搪瓷混合物材料，但却始终坚持自己生产。
　　对包括原材料在内的整个生产链的严格控制，是许多制造企业保持竞争优势的法宝。
　　比如，咸味零食生产商百乐顺对薯片的原材料土豆有着严格的把控，从品种、种子和肥料的每一个细节都进行最精密的监控。又比如，全球最大的铅笔生产商之一辉柏嘉将生产深度从德国延伸至遥远的巴西种植园，自己在当地栽种生产铅笔所需要的特殊木材。在百乐顺和辉柏嘉看来，产品独有的品质来源于原材料的独有品质。
　　这种＂一切由自己来做＂的加工深度，不仅仅在于生产终端产品，而是会深入到生产价值链的各个环节。这也使得企业在创建独特性的过程中，最终实现了产品的优越性。正如赫尔曼·西蒙所说，如果这些企业的经营活动只限于制造终端产品，他们将很难获得市场的绝对优势。
　　下一个竞争议题
　　从某种角度而言，企业间的终极竞争是组织效率之间的竞争。
　　许多企业将大部分注意力都放在了销售、品牌、渠道、终端，却忽略了组织结构的重要性。然而组织的动态性决定了组织的效率，所有的战略都需要依靠组织模块的运转才能实现。尤其是在面对＂单一市场＂时，组织内部的效率更为重要。
　　申洲国际是中国最大的针织服装制造商与出口商，优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等国际品牌的主力供应商，有着＂服饰界富士康＂之称。
　　作为一家OEM企业，高效是申洲国际能牢牢抓住客户的一大因素。
　　高效来自两个方面，一方面是技术，申洲国际已经完成了机器换人的智能化工业流水线；另一方面是申洲国际的生产组织结构。
　　申洲采取纵向一体化整合模式，将所有生产工序都集中在了同一个工业区内，减少了时间和物流成本，降低了单位固定生产成本，使得生产更加灵活。同时，对于合作的大品牌比如耐克、阿迪、优衣库等，申洲还分别建立了专用工厂，能够一站式地完成从面料开发、设计、打样和生产等所有环节。
　　这种＂拎包入住＂式的代工方式国内领先，阿迪、耐克等品牌直接将设计中心搬到了申洲的厂区，设计与制作紧密结合。品牌设计师提出的修改意见，申洲在几小时内就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。
　　申洲生产效率高，还有一个原因就在于模块化。模块化后的产品系统，通过不同组合，就能产出不同产品，原理类似于垒积木。有了这样的模块化组合，工人们制作服装的效率大幅提升，比如衬衫的制作，以往一个工人从零基础到熟练制衣，起码需要6个月的时间，而现在只需简单培训一下，1个小时就能熟练掌握。
　　其实，建立组织结构就是在寻找企业协作的解决方案，最终的指向依然是市场与销售。
　　在传统电脑外设市场整体萎缩下，主要经营键盘、鼠标等电的雷柏科技重新定位，聚焦于专业游戏键鼠，并进军无人机、机器人领域。
　　为提高键鼠生产效率，雷柏早在2007年就开始探索非标自动化和机器人集成应用，并在2012年实现生产全线自动化。自己尝到了机器人的甜头，同时又看到许多行业的人工还未解放，雷柏开始对外提供机器人系统集成业务。2016年，雷柏成立机器人业务全资子公司，布局电脑、通讯和消费类电子产品制造行业的智能制造应用。
　　键盘鼠标业务提供良好的现金流，无人机业务抢占新兴消费品市场，机器人则瞄准工业机器人崛起趋势。三项业务相互呼应，形成战略矩阵。
　　雷柏科技这种做法被称为系统整合。这种多项业务专长的总和，是保证组织高效运转的重要因素。可以这样理解，只有将自身优势整合最大化的企业，才能够高效应对市场的快速更迭。