人力资源的互联网思维
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《新闻联播》曾以专题形式阐释了＂互联网思维＂，这个在互联网、电子商务领域风生水起，被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。
有文章称，早在2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。时至今日，互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。
互联网思维的具体表现形式有以下几个方面：
一、用户驱动产品
互联网产品的特色，是以用户需求为产品研发驱动，用户在哪里，市场就在哪里。不摆专家架子，不给用户灌输固有思维，紧跟用户脚步，占领更多的用户和市场。每一款产品的运营，都是快速更新，快速迭代，从而及时满足用户需求。
以网络游戏为例，以封测版、内测版、公测版等名义发布的产品，会迅速占领市场，然后通过快速迭代，消除用户在游戏中遇到的问题，形成粉丝基础；游戏正式发布后，还有补丁、地图升级、版本更新等形式跟进，使用户问题可以在第一时间得到解决，以此驱动产品升级。
二、大数据应用
信息化的时代，数据被赋予了活力和二次生命。互联网思维要求一切以数据为支撑，将海量数据进行分门别类、研究开发、再次利用，通过模型化的导入、导出，找到数据背后的有效信息，为生产、运营、用户服务提供科学依据。
以沃尔玛为例，考虑其庞大的产品目录、多样的购买需求等因素，为抢占电子商务市场先机，这家零售业寡头斥资3亿美金，收购提供社交媒体内容过滤及分类平台的Kosmix公司加盟沃尔玛实验室，围绕＂社交和移动电子商务技术和商业模式＂进行研发创新，为其网站自行设计了搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%，而这将意味着为沃尔玛带来数十亿美元的效益。
三、快捷便利
在互联网思维中，快捷、便利是一定的，所以，需要为用户呈现最简单的操作和最直接的功能，让用户在最短时间内了解和使用产品。
以苹果为代表的一系列数码产品，以其界面清晰、功能简单等特点，更是赢得了多数用户的芳心，就连三岁小孩都会很快掌握操作方法，玩得不亦乐乎。
而支付宝、百度地图、嘀嘀打车等软件更是突破PC机的限制，抢占手机、PAD等移动终端，以方便、快捷、简单等优势迅速占领市场空间，甚至在一定程度上改变了某些行业的消费习惯与消费模式，使传统行业不得不调整市场布局和运营节奏，可谓是把互联网思维快捷便利的特色发挥到了极致。
四、免费才是王道
互联网时代，免费的才是最贵的。无论是零售还是批发，无论是实体产品还是虚拟产品，以免费服务打开市场，以增值服务作为盈利点，几乎成为互联网思维的标签。通过免费服务和免费产品的提供，让用户自己去熟悉和了解产品，在免费的基础上给用户以可选择的增值服务，让用户在拥有购买主动权的同时，尽享利润。
以腾讯QQ为例，最初只是一款免费的聊天软件，在经营中逐步使几亿人沉浸其中，难以自拔。时至今日，在QQ世界里，聊天是免费的，但会员收费；游戏是免费的，但道具收费；用户进入了腾讯的生态圈，最终将会给腾讯带来不可估量的增值效益。
五、体验式营销、粉丝经济
互联网思维要求产品具有很强的交互感，要成为用户与产品配套的＂社区＂，让用户说出对于产品的感受和期望，以口碑带动社区粉丝互相影响，促进销量。这几年流行的微博营销、微信营销，都是如此。
六、颠覆传统模式
互联网思维要求运营者对于产品的理解不能局限于产品，也不能只卖产品本身，而是要给产品配以＂场景＂。
卖手机的不说手机好，而是说玩游戏得分很高、看视频很流畅；卖橙子的不说橙子甜，而是说创业艰难却不言放弃。这些＂场景＂的搭配，赋予了产品生命力和感染力，用户买的不再只是产品，更是故事和精神。
根据前文中互联网思维的几项特征，笔者认为，人力资源管理者学习和使用互联网思维，可以考虑做好以下几点：
1.用户至上：从企业的实际需要出发，提供人力资源支持
互联网思维告诉我们，任何一个产品或服务的提供，都是以用户需求为出发点的，而人力资源部门要成为企业经营的重要部门，成为业务部门的合作伙伴。近两年来广泛提倡的＂HRBP（人力资源业务合作伙伴）＂、＂EAP（员工援助计划）＂等概念，正是人力资源工作走向以＂用户需求＂为核心价值的重要步伐。
2.数据化思维：成为各部门选、育、留、辞人员的理性参谋部门
人力资源部门的数据数量，恐怕不比财务部门少，如简历数据、考勤数据、奖惩数据、绩效数据、培训数据、员工档案数据等等，然而，这些数据因为人力资源部门的人员更迭、公司政策的变化等，失去了再次发挥价值的机会。
互联网思维告诉我们，每一个数据都有价值。通过建立模型，可对大数据进行分析。可从作废甚至尘封的数据里找到人力资源工作开展的轨迹和规律，可为我们当下工作提升找到科学依据。
到底什么样的人适合什么样的岗位？什么样的人可以在什么样的岗位上更有发展潜力？什么样的管理方法可以促进人员稳定性的提升？员工为什么会选择留在公司或离开公司？企业管理过程中有可能忽略了员工的哪些潜在诉求？
这些人力资源数据的价值，不仅仅是人力资源的价值，而是企业全部管理的数据库之一，其可作为企业选、育、用、留人员的理性参考。
全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人员的流动率过高，在2012年下半年，公司开始使用大数据模型进行员工行为分析，最终发现那些在＂诚实＂方面得分高的员工，稳定性会比其他员工高20%-30%。因此，Transcom 改变了招聘策略，优先雇佣有着同类型＂特质＂的员工，这样会使团队稳定性更高，同时也降低了培训成本。
3.做减法：去除繁文缛节，让人力资源管理简单、便捷、高效
人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行
者、监督者，往往给员工以＂官僚＂和＂故作深沉＂的感觉。其实，真正让员工觉得＂深沉＂的，是公司经年累月留下来的规章制度。
许多规章制度的制定，有其历史遗留原因，无法匹配企业快速发展的需求，甚至互相冲突、互相掣肘。
互联网思维要求产品快捷便利，要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。因此，人力资源部门需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化，以使之符合新时期企业和员工的需求。
信息化时代，繁文缛节只会加大企业内耗，让公司内部管理成为被束缚的巨人，无法为企业的运营提供支持。
杰克·韦尔奇曾经执掌的通用公司大约有2.5万位经理、500位高级经理、1130位副总裁以上级别的人员，以至于公司的大小事宜在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的传达只能降低决策效率，于是，他决定推行＂零层管理＂。随后，通用公司层级从24个骤减至6个。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样，一跃成为全美利润最高的企业。
4.粉丝效应：让员工参与人力资源管理，与人力资源部一起＂工作＂
人力资源部要做好企业内部管理工作，不能闭门造车，以一个部门的思维制定整个公司层面的政策。
在互联网思维下，人力资源部需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式，让员工参与人力资源管理，让员工成为人力资源部的＂粉丝＂，时刻为人力资源管理工作建言献策，与人力资源部一起＂工作＂，共同打造以实际需求为基础的人力资源管理体系。
粉丝效应的最大好处是，粉丝之间互相展开讨论，人力资源部做好方向性指导，总结得出大家认可的结论。这其实是一种最原始的立法过程，也是最有效和最容易实现员工自我管理的方法。
《哈佛商业评论》曾报道，在全球最大的番茄加工商＂晨星公司＂那里，所有人员＂都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、用户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令＂。在晨星，通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等方式，明确员工协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，获取所需工具，其薪酬水平则取决于同事评价。该公司400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。
5.兜售新概念：规避硬性摩擦、采用艺术化手段处理员工关系
随着21世纪第一个过去的十年，人力资源管理的对象特质发生了巨大变化，90后、00后开始逐步成为用工主流，硬性制度已经很难管理这些有思想、有个性的员工了。
新时期的人力资源管理工作，必须要有互联网思维，要向员工兜售＂氛围＂而非＂文化＂，兜售＂约定＂而非＂制度＂，兜售＂收益＂而非＂付出＂，兜售＂前景＂而非＂理想＂。
人力资源工作中，不应用硬性制度去拂员工的逆鳞，而是要用柔性政策去摸准员工的脾性。如：关于企业文化，需要通过企业荣誉展示、员工活动组织、员工社区组建等方式，让员工感受到企业文化的氛围，从而自我定位到企业文化中；关于奖惩，需要通过微博、微信及微信公众平台、员工自我管理委员会等方式，让员工勇于说出内心诉求，然后将这些诉求以灵活的方式运用到规章制度当中去。